人才盘点：盘出人效和利润（310429）

《人才盘点：盘出人效和利润》是多年实践经验的总结，书中提出人才盘点整体运用框架与操作流程手册，纠正一系列人才盘点中的理念与操作误区，列明正确的人才盘点预期、原则、操作方法，让人才盘点结果真正应用在人才管理的方方面面。本书在理论框架中穿插大量实战案例，让企业既能快速理解，又容易上手实践。

李祖滨德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”理论创立者，中欧国际工商学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在大型民营企业集团担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、汉能控股、正和岛等企业提供管理咨询服务。翻译出版戴维·尤里奇的《人力资源转型》，著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》《找对首席人才官》。汤鹏德锐咨询高级合伙人、总经理，南京大学、河海大学MBA人力资源课程讲师。拥有10年以上管理咨询和实践经验，担任多家公司常年咨询顾问。著有《聚焦于人：人力资源领先战略》《345薪酬》。李锐德锐咨询高级合伙人、人力资源总监。“股权激励”“人才盘点” “企业文化”等课程讲师。拥有多年管理咨询经验，主导并参与30多个管理变革项目，在组织结构、人才盘点、薪酬绩效、股权激励、精准选人等方面有丰富的项目经验。

萃取华为、阿里巴巴、宝洁、通用电气等数家标杆企业的人才管理方法，汇聚上百家企业人才盘点的实操经验总结，帮助企业家发现优秀人才，构建组织能力人效提升进步。

前言　三位董事长的人才盘点故事 “人才盘点”逐步成为通用电气（GE）、宝洁、华为和阿里巴巴等国内外优秀企业管理的重要抓手，作为人力资源界的高频词，“才人盘点”越来越频繁地被董事长、CEO们提起。当追根溯源分析企业家面临的困惑时，最终都会落到“人才队伍”上。在不同领域的企业家私董会上，我们也越来越多地听到企业家们相互给出这样的建议：“你们公司应该做一次系统的人才盘点。” 专注于人力资源领域的德锐咨询在统计过去八年中为254家企业提供的咨询服务时发现： ·98.2%的企业客户选择接受人才盘点的咨询服务。 ·100%企业的董事长参加了TOP100关键人才盘点的全过程。 ·在董事长眼中，人才盘点的结果能帮助企业全面、系统、准确地了解自身人才现状。 ·人才盘点是企业客户满意度最高的项目之一。 人才盘点之所以受到董事长青睐，并且赢得董事长认可，主要是因为做了以下关键动作： 第一，坚持要求董事长必须亲自全程参加！这是德锐咨询在人才盘点过程中的铁定要求。 第二，坚持董事长至少“评一层，再看两层”，这是我们建议董事长人才盘点要关注的最小范围。 第三，坚持人才盘点结果在三个月内必须有一个结合业务的实际应用：用于人员的淘汰，将利润消耗者剥离组织；用于股权激励对象的选拔，确保激励到合适的人；用于晋升，给合适的人提供发展平台。 在德锐咨询接触的企业中，曾有部分董事长认为人才盘点是“人事”工作，不在自己应该关注的范畴内，因此第一次人才盘点基本上是被德锐咨询顾问说服参与的。但看到人才盘点的结果，并应用到实际管理工作中之后，董事长们深刻认识到：人才盘点是人才管理的利器。以下是三位被隐去真实姓名的董事长的人才盘点故事。

前言 三位董事长的人才盘点故事 故事一：“原来我们并不那么缺乏人才” 故事二：“我终于找到了扩张失败的根源” 故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据” 第1章 企业需要人才盘点 人才盘点为什么越来越重要　/ 2 企业更多依赖内生式增长　/ 2 企业需要精准掌握人才状况　/ 3 中国员工需要更强的“公平感”　/ 4 提升组织能力的要求　/ 5 认清四类“残缺的人才盘点”　/ 6 没有一把手参与的人才盘点　/ 7 没有人才盘点会议的人才盘点　/ 7 没有结果应用的人才盘点　/ 8 没有素质模型的人才盘点　/ 8 做不好人才盘点常见的后果　/ 9 关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”　/ 9 滥竽充数，懒人藏身　/ 10 忽视基层，人才埋没　/ 10 不分好坏，一刀乱切　/ 10 机会来了，无人可派　/ 10 人才管理，缺乏依据　/ 11 人才盘点的价值　/ 11 价值一：对人才状况形成全面共识　/ 12 价值二：发现优秀人才　/ 12 价值三：精准淘汰有依据 　/ 13 价值四：精准激励有依据　/ 13 价值五：人才驱动业务　/ 13 价值六：提升管理者的能力　/ 14 价值七：形成公平的用人机制与文化　/ 14 终极价值：提升人效　/ 15 关键发现　/ 15 第2章 人才盘点模型 第一步：战略与组织分析　/ 18 战略梳理　/ 18 组织分析　/ 20 第二步：人才需求规划　/ 20 第三步：人才数量盘点　/ 21 第四步：人才质量盘点　/ 22 第五步：人才盘点会议　/ 24 第六步：人才盘点结果应用　/ 27 招人与减人　/ 27 人才激励　/ 28 人才培养　/ 29 关键发现　/ 29 第3章 从战略出发 明晰战略，指引人才盘点方向　/ 34 洞察内外部环境　/ 34 回到本源，明确目标　/ 36 阐释业务设计逻辑　/ 38 找到驱动战略实现的必备举措　/ 39 厘清组织，指导人才盘点开展　/ 41 组织关键能力分析　/ 42 组织架构诊断　/ 43 关键岗位设置　/ 50 关键发现　/ 52 第4章 人才需求规划 活用人才数量规划方法　/ 54 劳动效率法　/ 54 回归预测法　/ 55 预算控制法　/ 56 人员配比法　/ 57 标杆对照法　/ 58 人才数量规划你学得会　/ 59 收集信息，确定假设　/ 59 测算员工需求总数　/ 60 测算业务类员工数量　/ 60 测算职能人员数量　/ 61 测算管理人员数量　/ 62 确定员工总数　/ 62 人才数量规划的平衡和调整　/ 62 关键岗位饱和配置　/ 66 敏捷化人才数量规划　/ 68 关键发现　/ 69 第5章 人才数量盘点 常见的低价值人才数量盘点　/ 70 人效分析　/ 71 人均净利润　/ 71 单位人工成本产出效率　/ 73 驱动人效的价值分析　/ 75 六种隐藏的人才结构风险　/ 76 警惕人才配置与战略不符　/ 79 警惕后台“臃肿化”　/ 83 警惕管理层官僚化　/ 84 警惕中层“腰部”力量过弱　/ 86 警惕关键岗位人才链断裂　/ 88 警惕“老龄化”　/ 88 关键发现　/ 89 第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 高质量人才引领企业发展　/ 91 业绩反映过去　/ 95 绩效责任书　/ 95 定性业绩评价　/ 98 素质能力是创造价值的根本　/ 99 构建素质模型　/ 101 精准提炼素质项　/ 101 优选层级素质模型　/ 103 构建全员认同的素质行为标准　/ 108 最优九宫格　/ 112 关键发现　/ 115 第7章 人才盘点的测评工具 多角度素质能力搜集：360度测评　/ 117 360度测评操作五误区　/ 120 360度测评使用五诀窍　/ 123 深入洞察的利器：性格测评　/ 127 全方位的人才测评：评价中心　/ 128 直接上级主导的业绩评价　/ 130 有的放矢使用测评工具　/ 131 关键发现　/ 133 第8章 人才盘点会议 不可缺少的人才盘点会议　/ 134 对人才评价达成共识　/ 137 让结果更加真实公允　/ 137 全面了解人才现状　/ 138 提升管理者人才管理能力　/ 138 “合议式”人才盘点会议　/ 139 完备的会议准备　/ 139 充分的过程讨论　/ 142 严谨的流程设计　/ 144 九宫格的秘密　/ 154 洞察人才质量结构　/ 154 绘制人才地图　/ 157 找出素质能力差距　/ 161 建立关键人才发展档案　/ 162 人才发展行动计划　/ 164 关键发现　/ 164 第9章 特殊情境下的人才盘点 管理岗位竞聘　/ 166 人才梯队建设　/ 173 关键岗位任命　/ 176 第一步：分析岗位需求，形成素质画像　/ 177 第二步：参考例行盘点，设置门槛条件　/ 177 第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力　/ 178 第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力　/ 179 第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断　/ 179 基层员工选优　/ 184 180度测评问卷设计　/ 184 180度测评评价关系　/ 185 180度集中式测评　/ 186 180度测评结果应用　/ 186 关键发现　/ 187 第10章 招人与减人 减人要当机立断　/ 189 业务调整或减人　/ 190 淘汰不合适的人　/ 194 招人要精准　/ 197 降低对空降兵的依赖　/ 199 用九宫格思维去招聘　/ 200 关键岗位的持续招聘　/ 202 预见性招聘　/ 203 关键发现　/ 205 第11章 基于人才盘点的薪酬激励 定薪　/ 212 调薪　/ 214 分配年终奖　/ 216 关键发现　/ 219 第12章 基于人才盘点的股权激励 定对象　/ 224 定额度　/ 225 定约束　/ 227 定退出　/ 227 关键发现　/ 228 第13章 基于人才盘点的人才培养 挖掘中基层“人才宝藏”　/ 231 关键能力、关键岗位优先　/ 231 反馈是礼物　/ 232 “秘而不宣”损伤组织　/ 232 科学反馈有方法　/ 233 让领导班子“后继有人”　/ 236 识别可培养的高管　/ 236 在实践中培养高管　/ 238 让关键岗位人才“活水不断”　/ 241 从源头打造领导力　/ 244 辅导业绩不佳者　/ 249 关键发现　/ 250 第14章 人才盘点是提升人效的必经之路 规避人才盘点偏差　/ 252 规避人力资源部成为接“盘”侠　/ 252 规避关键环节打折扣　/ 253 规避照搬所有　/ 255 规避一成不变　/ 257 人才盘点工作地图　/ 257 直接上级是主要责任人　/ 259 人力资源部是组织推动者　/ 260 人才盘点是一把手工程　/ 261 健康人才盘点体系自查表　/ 264