华为研发（第3版）（310314）

《华为研发》是一本讲创业的书，其中有华为早期创业时的艰难、苦涩、屈身民宅的那段时光。同时这也是一本提供成功创业实践经验的书，从产品创新到人才激励、项目选择及融资方案。 作为中国民营企业的一员，华为从学习标杆到走向自主创新再到世界上具有创新精神的企业，它的创业历程值得广大创业企业学习。这还是一本讲研发管理实践的书，读完此书，企业会对研发管理和科研创新拥有全面视角。比自己大1000倍的国际巨头不可战胜吗？书中介绍了早期的华为如何凭借执着的创新精神在较短的时间内战胜不少知名的国际竞争对手。任正非从一无所有到造就中国的世界级创新企业，他是怎么做到的？所有这些在本书中都会为你一一道来。华为精彩的创业、研发管理经验不容错过！

张利华 张利华，曾任华为公司研发部校园卡产品经理、华为交换产品部副总工程师、华为业务与软件产品线总工程师、华为手机公司筹划组负责人之一、华为运营商解决方案部负责人之一。 张利华在华为工作期间，主持过大量新领域的开拓工作，曾领导过201校园卡产品的研发，主导过宽窄带一体化增值业务、移动数据业务、运营支撑系统规划工作，是移动数据业务、运营支撑系统、手机公司、运营商解决方案部这四个华为新增长点部门的倡导者、开拓者及创始人之一。她也是华为研发系统改革项目CMM、IPD、MM等的重要参与人员，负责过华为某些产品领域的研发管理、战略规划、产品线管理等工作，并主导过华为从单一产品到向运营商客户提供全面解决方案的转型。 2002年，张利华因多次推动新机会点、新产品规划等而获得华为公司的创新规划金奖。 目前，张利华从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务，辅导过上百家中国企业，致力于培养更多像华为一样优秀的企业。同时张利华还是创华林管理咨询有限公司的创立者，研发与创新管理咨询专家，清华大学产业创新顾问。 2016年，张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等所在的十个城市演讲中国式创新受到好评。

作为中国民营企业的一员，华为从学习标杆到走向自主创新再到世界上具有创新精神的企业，它的创业历程值得广大创业企业学习。任正非从一无所有到造就中国的*创新企业，他是怎么做到的？ 本书是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研发和人才激励的细节，值得广大中小企业借鉴。本书也是给一些增长停滞、创新艰难的大型企业做对照的，华为如何度过冬天，华为手机如何成功实现转型等，都值得学习。本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的，它同时也是一本励志书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为从一次次的失败走向成功。

“吃亏是福、上当是福、挫折是福” 任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折的创业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一笔财富，为华为公司未来30年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。 今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板了；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好、职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多了；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90%这样的中小企业都没有迈过生存的门槛。遇到挫折，多数人又往往会心灰意冷。 因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生存”二字。 后来，虽然华为已成为年销售额上几百亿元的大公司，任正非还是经常强调“惶者生存”“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字，这跟任正非40多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就是成功的必经阶段。 受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能庇妻荫子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。 当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的，是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。

前言 | 第一篇 | 创业篇 第1章　第一桶金2 44岁被骗200万元2 “吃亏是福、上当是福、挫折是福”3 资金不是创业者面临的最大问题5 市场为先、客户为大7 真诚打动客户加盟9 从低端产品组装开始自主研发11 没有技术怎么办15 创造点燃激情的文化氛围18 “做先驱不要做先烈”21 小结23 第2章　初尝败绩24 企业活下来之后做什么24 产品刚推出就没有市场26 要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”29 山路上的装机队带来市场影响30 做好市场的深度是做好服务31 理想再好，应止步于竞争对手32 研发就像赌博34 “因为我经历的挫折比你多”35 孙悟空的“救命毫毛”35 方兴未艾的电信市场37 “资深”竞争对手是如何起步的38 小结39 第3章　首个里程碑40 每天都有新面孔40 竞争让通信产品如海鲜上市41 研发部的“红宝书”42 义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由43 七天就当上了高级工程师47 屋漏偏逢连夜雨49 小结50 第4章　毕业歌51 C&C08：华为技术的基石51 培养自主研发是正道54 C&C08万门机：在弯道处开始超越56 “为谁干”是首先要解决的问题56 竞争对手死在哪里58 “游击队式”研发不可长久60 “资深”竞争对手也开始腾飞61 小结62 | 第二篇 | 人才和资金篇 第5章　白条变股份64 企业家也是政治家64 高薪：一半是现金，一半是股份68 不离开就一直在欠华为的钱70 风险投资家加“知本家”73 不拘一格降人才76 荣誉给员工而不给老板78 让人才敬业、乐业：集体奋斗的平台79 华为“虚拟股”之实81 小结82 第6章　谁给华为做风险投资83 如果失败只好跳楼83 资金解困方式之一：技术换市场84 中外合资：国外厂商经验85 资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”87 融资平台的作用：联合发展实现双赢88 融资平台的运作方式：共同出资委托经营90 融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合90 融资平台的结果：五年占据40%的国内市场92 资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手93 资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司95 资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”96 资金解困方式之六：拍卖代理权98 “利益共同体”是获胜的法宝98 小结100 | 第三篇 | 研发管理篇 第7章　中央研究部102 分层式研发显优势102 从“游击队”到“正规军”105 权力下放的同时分层控制106 只有领跑世界的产品才能在世界级竞争中站稳脚跟109 从初战告负到产生“黄金牛”113 没有先进的管理就没有先进的研发115 中研部成为全球研发的“中央”118 霸主出世，思科的1995119 小结120 第8章　新手也能做研发121 不会做“满汉全席”怎么办121 如何较快地突破新产品研发124 跨部门项目组产生合力优势129 如何确保跨部门的研发协作132 从小处做起，从零突破134 代码用刚毕业的年轻人名字命名138 中兴通讯与矩阵管理139 小结140 第9章　失败的教训141 从最失败到最成功的产品141 教训惨痛：“闭着眼睛”研发145 知识产权保护体系149 对竞争对手估计不足152 小结158 第10章　奖励去美国159 在美国的技术“情报部”：兰博公司159 花小钱，大收获160 国际同步，管理先行162 微软和思科成功在哪里164 小结167 第11章　研发不是赌博168 “如何做科研”本身就是一门学问168 研发体系的“三驾马车”169 预研体系：研发的“千里眼”172 诺亚方舟实验室175 中试部：成熟产品的摇篮177 “搭积木”快速组装新产品180 对外合作：技术拿来主义182 “新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”187 一杯咖啡吸收宇宙的能量190 小结193 第12章　赢在管理194 “软”实力成就差异化竞争优势194 软件开发如何又快又好197 就像“党”管理“军队”200 技术管理的难度不亚于产品开发203 不因暂时的产品成败“论英雄”205 对人的评价不能靠主观估计207 小结210 第13章　花了波音的钱买的不是飞机211 规模迅速扩张导致研发面临崩溃211 IBM如何从规模化后的无效率走出来213 产品做成什么样，不再研发说了算217 产品研发成为各部门都参与的一项投资221 让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗224 让管理如何成为“刷牙”一样的习惯226 新员工求助不用再问师傅228 从技术驱动跨越到市场驱动229 企业富了之后买什么231 站在巨人肩膀上才能看得更高233 充分发挥各路英雄作用造就最强中国企业家237 小结242 第14章　核心技术制胜243 如何既有成本优势又有利润243 在针尖领域发展凸起优势251 不断将核心技术转化成产品平台255 产品平台需要与时俱进258 将软硬件平台IC化、货架化263 自主研发操作系统实现高性能与低成本间的平衡265 贡献开源是最快的进步方式270 有研发资源投入才有市场销售的持续成功275 管理创新比技术创新更重要278 小结281 | 第四篇 | 竞争篇 第15章　剑挑霸王龙284 第一剑：攻其不备284 第二剑：改变游戏规则288 后来者如何追上291 第三剑：“人民战争的汪洋大海”293 第四剑：做大蛋糕华为只拿1%296 小结299 | 第五篇 | 华为怎么度过冬天 第16章　警示：巨人倒下时身上还有温度302 任正非失误成就神一样的对手302 比知识更重要的是想象力306 盲目骄傲自大导致华为的冬天315 老板勇于认错公司才能有救319 让明白事的人快速决策324 “帝国”崩塌前收到的处处是好消息326 小结333 第17章　最好的防守是进攻334 为什么叫业务与软件部而不是软件部334 否决了六年的手机十分钟决策上341 技术领域无法长期存在投机者348 从单一产品到面向客户的解决方案349 为技术商用主动购买样板局355 华为为什么每年还要请咨询顾问361 置之死地而后生371 小结377 | 第六篇 | 创新是革自己的命 第18章　靠缝隙市场养活自己380 手机终端多年靠小小的数据卡养活380 白牌定制手机之困局386 曾差点作为富士康卖掉389 小结392 第19章　从运营商到消费者，从B2B到B2C393 如何打破没有优势还要竞争的格局393 华为手机转型的遵义会议399 选对人做统帅是所有事业的前提401 是否应赔本赚吆喝地做大规模404 以消费者为本而不再以运营商为本405 分家是为资源到位能及时跟上408 从主动PK小米走红到领跑中国互联网手机411 没有人能够记住世界第二，只能记住第一414 华为手机帝国起飞的引擎是巨大的投入417 核心竞争力制胜420 快速引入顶尖人才让短板成为长板425 小结427 鸣谢428 参考文献430 后记432