组织的逻辑（310445）

企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，而组织进化的最大瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。

丛龙峰 和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，专注于组织管理、人力资源、企业文化等方面的研究与咨询工作。曾任国家级核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。近四年来，兼任德邦快递、传音控股、喜家德、慧谷化学、奈雪的茶、鲜风生活、西贝餐饮集团、潮宏基珠宝等行业企业的常年管理顾问。

★作者是组织管理学专业领域的佼佼者，该领域也是作者长期以来所研究的方向。 ★作者在亲身经历多个企业组织管理的基础上，从实践中得出的理论指导用书。 ★本书具有扎实的理论、丰富的案例和可行的方法。 ★本书可以帮助读者全面地了解组织管理，同时在实际管理企业上少走弯路。 ★严肃的管理专著论述＋行云流水的管理散文风 ★杨斌、肖知兴、王明夫、张伟俊、德邦快递、喜家德、西贝、奈雪、潮宏基等著名学者和企业高管联袂推荐！

第一章　认识组织，组织起来引言　组织学的邀请 组织学看似离我们很远，实则却很近。至今为止，我们仍生活在一个组织型的社会中，我们在每天的工作与生活中都可以感受到组织的存在。 你在一个企业组织里待得还开心吗？是觉得未来充满希望，还是已有打算要离开了？ 你在组织中的工作还顺畅吗？是感到相互之间的配合很给力，还是总觉得流程没理顺、结构上有掣肘？ 你和同事间有认知冲突吗？是经常觉得心照不宣，还是有一些根本性问题没讲清楚？ 你在组织中需要站队吗？或是，这类问题对你来说压根就不存在？ ………… 以上这些问题，都在组织学的范畴之内。不过，为了更好地解决问题，我们首先要弄清楚问题是什么，以及问题是怎么来的，即它为什么会发生。 实际上，对任何一个问题的研究，都离不开追问：是什么？为什么？怎么做？因此，本章的题目“认识组织，组织起来”中： 第一个“组织”是名词属性，即organization，更多研究的是what和why，即组织是什么，为什么要有组织，以及组织包括哪些范畴的问题。 第二个“组织”是动词属性，即organize，侧重的是how，即如何进行组织建设。 组织与我们息息相关，但真要研究起来却并不容易，好像你在组织中感受到的一切都与此相关，这门学问太庞杂了。 一般说来，对组织的研究分为三个层面：其一是微观层面，更多关心的是个体在组织中的心理感受，即什么对你产生影响；其二是中观层面，如组织流程、组织结构是其中的典型问题，它着力于从管理者的视角来看待组织，即如何建设一个更为健康的组织；其三是宏观层面，如未来整个社会将由哪些组织模式所构成，即组织生态学视角。 本书做出的选择是从中观视角切入。因为这仍然是一类重要问题：过往这些年，我们在经济上取得了长足进步，组织规模也快速增大，但人们在组织中的感受更好了吗？还是加班在不经意间越来越多了，人均效能不升反降？整个社会的幸福指数增加了吗？而对这类问题的回答，仍要回到一个个具体的组织之中，即如何进行更有效的组织管理。 因此，我有强烈的愿望写这样一本书——能够更完整地阐述组织管理的框架、体系、原则和方法，理论联系实际，以让读者能对组织管理中的基本问题有一个清晰的把握。 有必要先指出的是，组织管理指的不仅是文化管理。文化是一种观念、意识，但我们不能说人们有了意识，就自然有了能力。组织管理要解决的是把组织内部的能力形成整体关联。尽管意识和人心在其中发挥着重要作用，但我们更常面对的是，如何把不同的人组织起来，并形成组织起来的力量，所谓“和而不同”。我们也不要指望统一员工的价值观，因为人们的价值观终究是很难被统一的。 组织管理也不等同于人力资源管理，而是后者的“上一级目录”。企业大了之后，所谓的人力资源管理不是基于对人本身的管理，而是基于对组织的管理；然后把人放进去，才能让组织逐渐摆脱对个别能人的依赖——人走了，但组织的功能还在。我们不能把组织层面的问题归咎于员工，那是员工解决不了的问题。类似地，我们也不能把责任推给人力资源总监，他们通常不是组织的设计者，而只是参与组织管理。高管的责任是有限的，只有企业家、一把手才是组织真正的当家人。 当个体无论怎样努力，好像都无法冲破局面时，你很可能是遇到了系统性问题、组织层面的问题，那么—— 欢迎你跟我一起，开启这段组织之旅！

前言　我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章　认识组织，组织起来　/ 002 引言　组织学的邀请　/ 002 一、组织的由来与组织三要素　/ 004 组织的概念　/ 004 组织的由来　/ 006 组织三要素　/ 013 1. 警惕时髦的观点　/ 013 2. 回归朴素的道理　/ 015 二、共同的目标与贡献的意愿　/ 019 共同的目标　/ 019 1. 目标的共同化　/ 020 2. 总目标与分目标的一致性　/ 022 3. 对目标的动态调整　/ 026 贡献的意愿　/ 029 1.把人用好　/ 029 2. 把人留住　/ 032 三、组织成长与领导力的发展　/ 033 企业成长阶段论　/ 033 组织的复杂化　/ 036 领导力的发展　/ 040 1. 团队管理阶段的领导力　/ 041 2. 组织建设阶段的领导力　/ 041 3. 文化管理阶段的领导力　/ 043 第二章　组织流程与运营效率　/ 045 引言　不能离开效率谈组织　/ 045 一、点效率—分工效率　/ 047 科学管理的起点　/ 048 胖东来的岗位管理　/ 052 二、线效率—合工效率　/ 057 福特制与华为IPD　/ 058 流程管理的四项原则　/ 060 1. 流程管理遵循统一领导原则　/ 060 2. 流程分解遵循自我管理原则　/ 061 3. 将例外事件转为例常管理　/ 061 4. 在空白地带补强管理功能　/ 063 三、面效率—部门间效率　/ 064 基于竞争需求明确组织重心　/ 065 基于整体协同构建流程闭环　/ 068 1. 生产与销售之间的协同　/ 069 2. 营销与销售之间的协同　/ 071 3. 营销与研发之间的协同　/ 075 4. 跨部门机制与整体协同　/ 078 基于责任分担匹配利益分享　/ 083 1. 明确利益分享的原则　/ 083 2. 落实利益分享的方法　/ 085 四、体效率—企业间效率　/ 087 哪些环节可以合作　/ 088 哪些环节应该保留　/ 090 哪类企业更具前途　/ 091 第三章　组织层级与结构效率　/ 095 引言　结构效率大于运营效率　/ 095 一、对组织设计基本类型的划分　/ 097 二、以任务为中心的组织设计　/ 099 与直线层级相关的问题　/ 102 1. 权力与权威　/ 102 2. 权威与组织　/ 104 3. 信息的不对称　/ 106 4. 管控与赋能　/ 108 与职能部门相关的问题　/ 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标　/ 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任　/ 114 3. 职能工作对管理权威的消耗　/ 115 三、以结果为中心的组织设计　/ 116 斯隆的历史性贡献　/ 119 区域事业部制　/ 123 1. 纵向结构设计　/ 126 2. 横向责任划分　/ 129 产品事业部制　/ 133 1. 外在多样性与发展路径　/ 134 2. 内在统一性与管理协同　/ 138 四、以关系为中心的组织设计　/ 143 狭义的平台与生态　/ 144 1. 对平台与生态的概念辨析　/ 144 2. 平台企业的三种战略选择　/ 147 3. 从“中间组织”到“中间市场”　/ 150 泛化的平台与生态　/ 152 1. 已经发生的现实　/ 153 2. 超组织管理的选择　/ 157 第四章　组织形态与整体效率　/ 160 引言　非结构性控制见真章　/ 160 一、经济形态、社会形态与政治形态　/ 163 经济形态的特征　/ 163 社会形态的特征　/ 165 政治形态的特征　/ 167 索尼的接班之误　/ 169 1. 从井深大到大贺典雄（1946～1995年）　/ 170 2. 出井伸之的动荡十年（1995～2005年）　/ 172 3. 斯金格继任与混乱七年（2005～2012年）　/ 174 形态背后的文化　/ 176 二、组织模式的客观约束与主观认定　/ 182 技术属性与客观约束　/ 183 企业家心智与主观认定　/ 189 三、组织运行的应然状态与实然状态　/ 195 没有企业是完美的　/ 195 1. 组织在空间上是不完美的　/ 195 2. 组织在时间上是不完美的　/ 196 3. 没有企业家是完美的　/ 198 增长并不等于发展　/ 199 1. 组织机能的竞争力　/ 199 2. 在长处上做文章　/ 200 3. 在瓶颈处做改善　/ 201 对组织成长进行管理　/ 202 1. 以差距为目标　/ 202 2. 在不平衡中求发展　/ 203 3. 管理的有限性　/ 204 第五章　秩序之外的创新单元　/ 206 引言　重大创新总来自边缘　/ 206 一、为什么总有一些组织更擅长创新　/ 209 培育创新的土壤　/ 210 呵护创新的种子　/ 211 对失败保持宽容　/ 212 二、如何提高创新成功的概率　/ 213 视源股份的故事　/ 213 可供参考的经验　/ 215 三、如何减少内部创新的阻碍　/ 217 警惕没有主人的项目　/ 217 不要死在0.9阶段　/ 218 别让组织政治毁了创新　/ 219 引言　穿梭在理论与实践之间　/ 222 下篇 实践篇 第六章　德胜洋楼的组织理性建设　/ 226 一、科学理性建设—一切按程序办事　/ 230 二、制度理性建设—一切按制度办事　/ 235 制度理性建设之立法　/ 235 制度理性建设之执法　/ 237 制度理性建设之司法　/ 240 三、道德理性建设—一切按文化办事　/ 242 道德理性建设之敬业精神　/ 243 道德理性建设之君子文化　/ 245 第七章　韩都衣舍：小组制背后的组织能力　/ 249 一、欢迎来到电商现场　/ 253 二、从陆地世界到海洋世界，玩法变了　/ 257 三、时尚孵化平台，做中平台式的企业　/ 261 四、仅靠机制是不够的，关键是能力　/ 265 第八章　小米生态链的多样性与统一性　/ 271 一、从90分旅行箱看小米生态链模式　/ 272 90分品牌的重要事件及时点　/ 272 小米对90分品牌的帮助　/ 274 二、关于小米生态链的十问十答　/ 277 三、生态战略的外在多样性与内在统一性　/ 287 第九章　管理顾问工作带给我的启示　/ 289 一、喜家德：产品主义与以人为本的胜利　/ 292 创始人对组织的影响　/ 292 1.关于时间感　/ 293 2.常识感之于产品　/ 294 3.常识感之于用人　/ 295 组织机制问题　/ 297 1.关于产品力　/ 297 2.关于模式复制　/ 298 3.关于文化建设　/ 301 组织形态问题　/ 302 1.员工的工作风格　/ 302 2.干部的工作风格　/ 303 3.关于员工群体　/ 303 4.关于干部群体　/ 304 5.关于决策问题　/ 305 二、德邦快递：从管理制胜到战略驱动　/ 306 创始人对组织的影响　/ 307 1.长跑精神与大局观　/ 307 2.对细节的关注与对管理的追求　/ 308 3.向最优秀者学习　/ 309 4.乐观主义与直面不足　/ 310 组织机制问题　/ 310 1.总部与一线的关系　/ 311 2.一线与一线的关系　/ 312 3.总部与总部的关系　/ 314 组织形态问题　/ 315 1.鲜明的子弟兵文化　/ 315 2.自家长成的经理人　/ 317 3.纪律严明的军队文化　/ 317 4.家庭般的温暖感　/ 318 5.德邦人的正气　/ 319 6.我与德邦这些年　/ 319 三、传音控股：中国品牌出海的非洲样本　/ 320 创始人对组织的影响　/ 322 1.谦逊的成功者　/ 322 2.超级产品经理　/ 322 3.忘我的勤奋　/ 323 4.有人情味的老板　/ 324 组织机制问题　/ 325 1.市场驱动型的组织　/ 325 2.产品部与地区部的联动　/ 326 3.组织变阵与机制调整　/ 326 组织形态问题　/ 328 1.文化的整体性与适应性　/ 328 2.持续成长与自我突破　/ 329 3.二次创业与组织进化　/ 329 跋　未完成的组织管理研究　/ 333 参考文献　/ 341