人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局（310428）

如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？ 远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？ 近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？ 如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？ 如果有机构投资者或风险投资人问你，企业“人才充足率”和“人均效益”这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？ …… 以上问题，你的答案是什么？ 任正非指出：“企业缺的不是人才，而是人才管理能力。” 今日头条创始人张一鸣讲到“每一个CEO都应该是优秀的HR”。 马云将CEO的角色重新定义为“首席教育官”（Chief Education Officer）。 对于这些新角色，你做得如何？ 《人才战略》是CEO的必修课，这本书有效统合人才管理和战略管理，以4大思维、12个策略方法告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，让人才蔚然成林，组织充满活力。 人才战略四大思维 终局思维：战略终局决定人才布局 差异思维：差异化战略，差异化人才 体系思维：人才发展、学习发展和组织发展 生态思维：从一棵大树到一片森林

王成 凯洛格咨询集团（KeyLogic）董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长。 他是哈佛商学院校友、知名战略专家和人才管理专家；柳工股份董事会提名委员会主任，曾任华为公司全球学习委员会专家委员。 他具有近20年的战略咨询和培训经验，为包括华为、平安、碧桂园、小米、东风日产、蒙牛、宁波银行、顾家家居在内的近千家优秀企业提供过服务。 他在管理领域不断耕耘，早在2003年就出版个人专著《全面客户体验》，2014年出版专著《战略罗盘》，并持续在《哈佛商业评论》上发表专业文章。他是一位“三边人”：边自我创业、边咨询讲学、边研究著书。 他热衷于社区建设，曾参与筹办“友成企业家扶贫基金会”。

如何点兵点将、排兵布阵？如何打通战略和人才之间的鸿沟断层？如何从战略终局推导人才布局？《人才战略》是CEO的必修课！/众多CEO、人力资源专家击节叹赏/战略专家的人才管理著作，首次将战略和人才进行深度密联 人才战略四大思维 终局思维：战略终局决定人才布局 差异思维：差异化战略，差异化人才 体系思维：人才发展、学习发展和组织发展 生态思维：从一棵大树到一片森林

推荐序一　扎硬寨，打呆仗，成就他人 卢伟冰 小米集团中国区总裁 我与王成有许多交集，我俩是中欧全球CEO班同学，我读过几遍他写的《战略罗盘》，请他做过战略咨询，他也来小米为公司高管讲过战略课程，颇受好评。我戏称他为“中国战略第一风水先生”，调侃他“谁家战略出了问题，拿着罗盘转一转就可以了”。王成常年游走在诸多知名企业间，或咨询或讲课，深入企业一线经营实践，同时又能抽身远观，进行理论思考和总结。利用疫情空档，他写完了《人才战略》一书，我先睹为快，此书秉承了《战略罗盘》一书的特点，既有具冲击力的洞察，又有体系性的方法。 我在带领经营团队时常讲“扎硬寨，打呆仗”，立足长远保持战略耐性，久久为功，步步为营。这个非常契合王成提炼的人才战略的“终局思维和体系思维”，即从战略终局看人才布局，点兵点将、排兵布阵，有机统合战略管理体系和人才管理体系，以使人才的战斗力最大化。 我也非常强调“守正出奇”，这个非常契合3H模型，要布局和厘清成熟业务、成长业务和新兴业务，“守正”能够有今天和明天，“出奇”才能保证有后天。不同业务所需的领军人才大相径庭，成熟业务的领军人才要带着“显微镜”，而新兴业务的领军人才要拿着“望远镜”。企业要做好长中短期的业务结构，也要懂得区分人才结构。以人才的蔚然成林，推动经营的持续增长；以经营的持续增长，为人才充分释放事业机会和成长机会，进而实现组织的终极意义，赋能于人和成就他人。 这就是我的经营理念：战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵引人才，最终走向企业和人的共生大赢。这与本书的中心思想“战略引领、人才驱动”高度一致。雷军一句“不以运营上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”点醒了万千企业家，他在创业初期将80%的时间用于找寻人才，坚持“企业要用最优秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本地去找”。上市后，小米更是加速在业务和人才两条线上进行未来布局，在战略岗位上配置了顶尖人才。 关于小米战略和小米人才的故事还有许多，人才战略4M模型给我带来了更多启发。总之，我非常期待这本书出版，《人才战略》是为数不多真正站在CEO视角思考的人才图书，强烈推荐各位企业高管阅读。

作者简介 赞誉 推荐序一　扎硬寨，打呆仗，成就他人（卢伟冰） 推荐序二　企业即人（谢坚） 推荐序三　CHO和CEO同频之道（谢克海） 前言 模块一　人才战略的终局思维 第1章　从战略终局看人才布局　/ 2 战略大图：从终局看布局　/ 3 战略金字塔：塔尖和塔基都是人　/ 4 CEO最缺、成绩也最不好的一门课　/ 6 人才充足率：重仓人才，重仓未来　/ 8 人才战略和人力战略的逻辑区分是什么　/ 10 如何加速提升人均效益　/ 12 奈飞公司和张一鸣的“第四选择”　/ 14 第二曲线背后的人才S曲线　/ 16 小结　一道选择题　/ 18 第2章　从战略盘点到人才盘点　/ 19 马云在阿里最重要的两件大事　/ 20 人才盘点的三大流派　/ 22 人才盘点中CEO要深思的10类问题　/ 24 战略引领型人才盘点的最佳实践　/ 26 人才盘点的四大误区　/ 28 构建人才地图，提高人才充足率　/ 31 人才循证：人才盘点的15个矩阵集　/ 34 开展外部人才盘点，为人才去收购　/ 37 模块二　人才战略的差异思维 第3章　影响战略成功的“关键少数”　/ 40 人力资源规划里面不一定有战略　/ 41 战略有高下之分，更有好坏之分　/ 44 客户价值主张的三大类型　/ 46 四季酒店一样的零售店：客户和员工　/ 48 战略一致性：差异化战略，差异化人才　/ 50 关键人才和重要人才有何区别　/ 52 绩效波动性：绩效收益率曲线　/ 55 迪士尼乐园的人才战略　/ 57 2%岗位：影响战略成功的“关键少数”　/ 59 人才战略规划：从最大化走向最优化　/ 61 第4章　超级竞争者的人才战略　/ 64 从核心竞争力到组织能力的理论历程　/ 65 把生命炼进自己的剑里　/ 67 从战略地图到能力地图　/ 69 将核心竞争力化育为员工行为　/ 72 力出一孔的阈值效应　/ 74 幂律分布：人才战略的4A模型　/ 76 打破人才私有化，统调综效　/ 78 驾驭明星员工的五大技巧　/ 80 炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣　/ 83 附录4A　对顶级人才、明星员工的学术研究　/ 86 模块三　人才战略的体系思维 第5章　人才发展、学习发展、组织发展　/ 92 人才发展的要义：羊群效应的正负面　/ 93 人才战略的另一种选择　/ 95 学习发展的要义：两句中国古话　/ 97 组织发展的要义：熵减　/ 100 组织发展的两大隐喻　/ 103 尼采的名言，华为的深渊　/ 105 以LD推动OD：平滑变革的真谛　/ 108 组织发展的现实指引：Zoom in, Zoom out　/ 110 附录5A　AT&T战略转型：人才大翻新　/ 114 第6章　构建一体化的人才管理体系　/ 117 人才管理体系的七要素模型　/ 118 从HR体系升级到人才管理体系　/ 120 选对人永远是企业的头等大事　/ 123 胜任力模型要和战略保持一致性　/ 125 价值评价的活灵魂：活力曲线　/ 127 干部管理：热力学第二定理　/ 129 人才激励：5美元的伟大意义　/ 132 飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值　/ 134 4M模型：从战略地图到学习地图　/ 136 评估本企业人才战略的成熟度　/ 139 模块四　人才战略的生态思维 第7章　组织冰山和人才生态　/ 144 战略决定组织，组织决定成败　/ 145 组织冰山　/ 147 腾讯的变革会不会撞上组织冰山　/ 150 组织学习的真正意义是学会忘记　/ 152 把“经验理论”悬挂起来　/ 153 阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新业务　/ 156 3H模型：从第一曲线到第三曲线　/ 158 从园林到森林：差异化和多样化的人才生态 　/ 160 华为的探索：从一棵大树到一片森林　/ 163 附录7A　顺丰“四新”人才战略　/ 166 第8章　极客、蓝军和叛逆人才　/ 169 你的企业中有“极客”吗　/ 170 新业务领军人才的三大特质　/ 173 70%的余承东和30%的张小龙　/ 175 熔炉中的赤子态　/ 177 大力发展叛逆人才　/ 179 打造蓝军队伍：让自己人进攻自己　/ 182 CEO应成为英雄之旅的“引路人”　/ 184 附录A　战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性　/ 187 附录B　人才战略四大思维下的CEO行动策略指引　/ 191 致谢　/ 200