薪酬激励新实战：突破人效困境（310329）

《薪酬激励新实战》提出了薪酬激励体系设计的整体思考框架和方法论，针对六大薪酬激励痛点，并结合实际案例充分解读各种方法及适用场景，让读者在书中六维动态薪酬激励模型框架和方法流程的指导下，可以结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。本书的原创模型和框架，沉淀于咨询实战、锤炼于培训分享，力图助力专业实操。

孙晓平 诚合益咨询创始合伙人，资深咨询顾问，河海大学MBA兼职讲师，著有《薪酬激励新实战》，译有《人力资源转型》。 南京大学管理学本科及硕士，“布道管理学堂”特聘讲师，曾任职于某民营500强集团 十余年专注薪酬、绩效、股权、人才盘点等人力资源咨询与研究，成功实施近百个人力资源咨询项目，发表人力资源专业文章数十篇，“六维动态薪酬激励模型”原创者。 季阳 诚合益咨询创始合伙人，高级咨询顾问，多家企业常年咨询顾问，《薪酬激励新实战》作者。 六年专注薪酬、绩效、股权激励等人力资源咨询与研究，成功实施五十余个薪酬激励体系设计咨询项目，电商行业资深咨询顾问。

适读人群 ：人力资源从业者，管理者 诚合益激励丛书。针对薪酬激励六大痛点，结合实际案例，让读者在书中六维动态薪酬激励模型框架和方法流程的指导下，结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。

推荐序一 人力资源工作的诸多领域中，激励无疑是最为夺人眼球的课题。无论将人视为资源还是资本，使人的效用最大化始终是企业家的普遍追求。从管理学者到HR实践者，都将大量精力用在了对员工效能的研究上，其中对员工的薪酬激励，显然是提高员工效能的主要方法之一。 在员工激励领域，西方学者发展出了一系列管理理论和工具方法，从早期亚当·斯密的工资差别理论就开始显露激励差异化的端倪。现代薪酬激励理论则从心理学中大量获得灵感，将行为主义、认知学派的视角引入激励中，提出了期望理论、公平理论等，重视对员工最终感受的管理而不只是数字的分发。 但在中国的实践中，许多源自西方的理论工具都出现了一定程度的水土不服。尽管不会违背普遍的管理原理，但中国企业的人力资源管理在各个方面都有其独特的政策和人文环境。薪酬激励自然也不例外。当前中国环境下员工的需求特点是什么，怎样的分配方式才能最大化满足这些需求，这些需要中国的管理实践者给出属于自己的答案。 除此之外，究竟是以人为本还是以业务为中心，在思想界和实践界一直会有交锋。尽管“以人为本”的说法非常符合广大劳动者的期望，但企业实践中，这一期望在很多企业家心目中还是排在“以业务为中心”之下。这两种期望之间的矛盾，常常使薪酬体系的设计者陷入两难境地：一方面要考虑人工成本的效益，另一方面又要关注员工的感受，否则激励也可能变成刺激。 有幸读到《薪酬激励新实战》这本书，在上述两类问题上，它都进行了探索，并给出了可操作的方法体系。 本书主要作者孙晓平，从南京大学商学院本硕连读毕业后，在员工激励领域深耕十年，具有丰富的人力资源咨询和企业管理工作经验，理论积淀了自己深刻的见解，实践积累了突出的业绩。基于对其专业能力的信任与肯定，南京大学商学院、河海大学商学院多次邀请孙晓平讲授分享关于薪酬、绩效、股权等人员激励的内容。这本书正是基于他多个咨询项目和近百场课程分享经验沉淀而来的，结合了大量中国企业实例，为中国企业的薪酬激励提供了符合国情的设计框架。其中很多关于管理实操的建议，是他和他的同事们与企业管理者在共同探讨和实践中得到的，对中国企业的管理者和HR从业者有着很好的指导价值。 围绕企业家的业务中心思维，从对战略的支撑开始推导薪酬激励体系的搭建，也能最大限度解除企业家的疑惑。这本书提出的“六维动态薪酬激励模型”，第一个维度即是从战略需求出发，提出薪酬体系对战略形成支撑的关键要素。在不同的战略导向下，即使是完全相同的岗位，也会呈现出不同的激励需求。企业自身的独特环境，则会让同样的激励手段发挥出不同的效用。最后，岗位的内在属性也要求提供不同的激励方式。战略、企业和岗位，基于这三个因素制定的三类薪酬策略，从一开始就将整个薪酬体系的设计框定在为战略服务的目标下，可以说为后续其他维度的设计保障了源头的合理性。 随着“90后”甚至“00后”逐渐进入职场，成为骨干，在物质激励之外，直接对员工体验和活力管理，也成为一个热门话题。本书在完整的体系框架探索之外，对于类似的薪酬管理新趋势和激励中常见的两难话题，也进行了一定程度的探讨，例如薪酬究竟要不要保密等。这些对处于不同环境下的HR从业人员都有参考意义。 我推荐关心员工激励的企业负责人和HR从业者都来读一读这本书。 张正堂教授、博士生导师 南京大学商学院人力资源管理学系

赞誉 推荐序一 推荐序二 前言 致谢 第一章　为什么薪酬激励失败了┊1 引子一：英国移民的激励变革┊1 引子二：T商业地产公司的激励变革┊3 第一节　激励就是价值的评价与分配┊4 第二节　薪酬激励的六大痛点┊7 第三节　六维动态薪酬激励模型┊11 第四节　动态调整与合理差异┊12 第五节　海底捞与NBA的六维动态激励┊17 第六节　原创模型中数字“3”和“6”┊20 第二章　望闻问切：薪酬激励全面诊断┊22 核心模型：六维薪酬诊断模型┊22 第一节　找尺子：岗位价值评估方法┊24 第二节　定薪级：岗位价值评估成果┊46 第三节　断合理：内部公平性分析┊52 第四节　比高低：外部竞争性分析┊59 第五节　薪酬体系诊断案例及补充说明┊66 第三章　顶层设计：基于战略的薪酬策略定位┊75 核心模型：薪酬策略定位模型┊78 第一节　识方向：付薪目的与要素选择┊83 第二节　定水平：薪酬水平策略分析┊88 第三节　定结构：薪酬结构策略分析┊98 第四节　定奖金：绩效奖金策略分析┊105 第五节　选策略：薪酬策略选择逻辑┊111 第四章　框架构建：合理有效的薪酬体系设计┊124 核心模型：薪酬体系设计三要素┊124 第一节　明概念：宽带薪酬体系┊124 第二节　定数字：宽带薪酬体系设计┊128 第三节　解疑惑：薪酬体系设计中的常见问题┊140 第五章　激活动力：差异化激励的绩效奖金策略┊145 核心模型：绩效奖金策略选择模型┊146 第一节　强刺激：个人提成制方案设计三步曲┊147 第二节　重协作：团队分享制方案设计三步曲┊167 第三节　破温床：目标奖金制与强制分布┊180 第四节　定机制：绩效奖金策略思考选择路径┊190 第六章　动静结合：公平定薪与动态调薪┊196 核心模型：动态定薪与调薪模型┊196 第一节　定薪档：作为标尺的人岗匹配┊201 第二节　测总额：新体系下的人员定薪测算┊219 第三节　活调薪：成长视角的动态调薪机制┊231 第七章　清晰透明：导向明确的薪酬政策┊246 核心模型：激励期望模型┊246 第一节　看得清：政策透明、薪酬保密┊248 第二节　算得出：校准认知、动态调整┊255 第三节　拿得到：谨慎承诺、艺术沟通┊258 第八章　薪酬激励体系变革的操作指南┊259 核心模型：薪酬激励体系设计六步法┊259 第一节　降薪的薪酬变革项目┊261 第二节　固定变浮动的薪酬变革项目┊264 第九章　薪酬激励中的常见难点探析┊267 第一节　“人”与“机制”的“先”与“后”┊267 第二节　先分后干还是先干后分┊269 第三节　CEO视角下的人力资本效能管理┊273 第四节　HR和管理者在“定薪调薪”中的角色┊276 第五节　新老员工薪资不平衡┊278 第六节　目标值设定偏差如何调整┊280 第七节　肥瘦业务提成激励的不公平┊282 第八节　如何激励与约束“空降兵”┊284 第九节　如何激发业务团队从“老客户维护”转向“新客户拓展”┊289 第十节　如何建立激励机制促进老带新┊292 第十章　互联网时代下的薪酬激励趋势┊298 趋势一： 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”┊299 趋势二： 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理┊301 趋势三： “团队分享制”的绩效奖金策略将成为激励趋势┊304 趋势四： 绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励┊310 趋势五： “股权激励”和“事业合伙人”将成为核心人才的激励主旋律┊312 趋势六： 新生代员工激励不再只是“钱”，需要全面激励体系┊319