美的稳健增长法（310534）

美的是中国第一家进入《财富》杂志世界500强的家电企业，也是中国极具代表性的全球化企业。 1968年，它以5000元启动资金创业起步， 营业收入从1990年的1亿元到2000年的100亿元， 再到2010年的1000亿元，并于2021年突破3000亿元， 美的获得了持续多年的高速增长。 从要素驱动的增长到系统性的成长， 从创始人驱动到职业经理人驱动， 从乡镇企业到全球经营， 在红海市场不断探寻管理蓝海、挖掘管理红利， 美的实现了业务倍增、组织发展、良将如潮。 在充满不确定性的市场中， 美的成功化解了许多中国企业难以绕开的痛点与难点， 平衡了速度与风险、传承与创新， 走出了一条能力驱动、效率驱动的高质量发展之路。 本书以10多个实战主题、100多张内部图表，涵盖了业务扩张、事业部制、分权授权、经营绩效管理、经理人管理、精益运营等大量实战场景，全面揭示了美的高效经营、稳健增长的内部逻辑，深度解析了美的穿越周期的成长秘诀。

★美的是中国企业学习的样本，是中国极具代表性的全球化企业。★作者黄治国为美的集团原资深高管。他于1998年加入美的，曾任美的创始人管理秘书、下属产业集团综合管理部长、美的学院创办院长、美的日用家电集团管委会成员及运营与人力资源总监等职，是美的稳健倍增并构建现代企业治理机制的见证者。★本书以10多个实战主题、100多张内部图表，实战呈现了美的的经营管理体系。★本书是从企业实践角度进行的总结，高度贴合企业经营的场景。它展现了一个相对完整的经营体系，但各章又是独立的主题，读者可以有针对性地阅读，有针对性地提高。

序 美的案例的中国价值 家电江湖，美的脱颖而出 改革开放40多年来，我国国民经济一路高歌猛进，实现了跨越式发展，创造了令人惊叹的“中国奇迹”。在这段光辉岁月里，中国企业如雨后春笋般蓬勃发展，一段又一段商业传奇接连上演。不过，万事终有兴衰成败，也有很多曾经辉煌一时的企业，如过眼云烟一般消失在历史的长河中。 俗话说，商场如战场。商业竞争向来都是非常激烈的，家电行业的竞争尤其残酷。1995年，中国家用电器协会发布了中国白色家电企业20强排行榜，春兰排名第一，海尔、上海上菱、广东科龙、格力等赫然在列。这些企业在当时都算得上实力雄厚，即使是排名最后的小天鹅，其销售规模也超过10亿元，以今天的排名来看，它们相当于100亿～500亿元规模的企业。然而，20多年过去了，这些消费者耳熟能详的知名品牌、明星企业只有三四家过得不错，大部分已经被远远地甩出了前20强，还有一些已在商界销声匿迹。 今天白色家电行业的市场格局，大约形成于2005年，彼时距离榜单公布不过10年的时间。一直以来，家电行业的竞争从未停息，频频掀起“血雨腥风”，行业集中度也随之不断提升，成者迈入千亿阵营，败者则守无可守。 美的正是在残酷的市场竞争中“杀”出一条生路的。创立于1968年的美的，1980年开始制造电风扇，从此进入家电行业。在这个硝烟弥漫的市场上，美的一路披荆斩棘、乘风破浪，到今天已经发展成为全球品类最多、销售规模最大的白色家电巨头之一，并继续向着智能化的科技集团转型。美的的规模一路扩张，1990年其年营业收入不过1亿元，2000年过百亿元，2010年过千亿元，到2021年这一数字已被刷新为3400多亿元。 令人惊奇的是，在整个发展过程中，美的成功地把握住了速度与规模的平衡，始终保持着快速、稳健的发展步伐。而2012年创始人何享健先生退出董事会，交班给职业经理人，更是开创了一个完全不同的民营企业交接班模式，破解了企业传承难题，为基业长青打下了坚实的基础。 谁能想到，曾经默默无闻的乡镇小厂，竟然能在2016年成功进入《财富》杂志世界500强榜单，成为第一个进入世界500强的中国家电企业！ 谁能想到，2012年的交接班为美的开创了一个蓬勃发展的新时代，到2021年，美的营业收入规模增长了234.29%、净利润增长了372.56%、股东权益增长了306.53%、经营性净现金流增长了333.77%、市值更是增长了11.48倍！ 纵观美的发展史，可以看到，它成功地解决了许多中国企业在经营发展过程中无法绕开的痛点与难点： ●从单品类到多品类经营 ●从本土到全球经营 ●组织与人才的瓶颈 ●责、权、利的匹配 ●成本与效率的平衡 ●快速发展与风险管控的协同 ●规模扩张与经营质量的同步 ●交接班 那么，美的是如何做到的呢？ 高效运营，做好确定的事 与很多企业相比，美的的起点并无优势，甚至还要更低。在创业初期和小规模经营阶段，美的是靠充分利用外部资源、敏锐地抓住市场机会活下来的。但到了成熟期，高效运营成了美的不断做大做强的秘诀。 市场与客户需求的变化、不断加剧的外部竞争、内部业务规模发展带来的组织扩张，不断地对企业管理提出更高要求。我认为，在这个过程中，企业管理需要实现5个“突破”：从要素竞争到系统竞争的突破、从创始团队到职业团队的突破、从简单组织到成熟组织的突破、从单一经营到多元经营的突破、从产品经营到资本经营的突破。 任何一家企业想要发展壮大，都必须面对这5个“坎儿”。每一次突破，都要越过重重障碍。很多原有的优势，有可能成为成长的阻力；原本正确的管理行为，很可能变成错误的……这些都在考验着企业家的格局、视野以及企业的组织、人才、运营等。对企业而言，这个爬坡过坎的过程，既是一次次市场洗牌，也是一次次转型升级。 这些年，中国企业面临的转型升级的挑战特别多，究其原因，是过去企业发展更多依靠的是机会（当然，企业家的开创精神与变现能力也是至关重要的），而非自身的“免疫力”（从许多企业的经营质量数据上可以看出来）。所以，当受到外部环境的压力或者面对高质量增长的要求时，企业家就会感到力不从心。我们时不时看到知名企业突然倒塌，其实，如果细究其经营质量数据，会发现其内部早已呈现病态。 这时，我们不由得开始深思：为什么美的能一次次突破经营瓶颈？为什么美的能保持稳健的高速增长？为什么美的能顺利地完成交接班？美的成功的背后到底有着什么样的密码？ 事实上，美的有特色，无密码。“有特色”是指融会贯通地运用、创造了许多简单有效的管理工具；“无密码”是指这些做法并无太多新意，不过是一直坚持遵循企业经营管理的常识与基本逻辑，不断为企业打造高效运营系统。 与其焦虑于外部变幻难测的商业环境，不如潜心挖掘内部的管理红利。很多企业非常重视新奇的商业模式、资本资源等不确定性因素，这些对企业发展来说当然重要，但是我们不能因此而忽视了对内部运营的关注。要知道，商业模式或许有“以一抵万”的奇效，但其成功概率与其效果却是成反比的；同样，资本能够使企业的商业化进程加速，但是不能替代企业运营。 美的高效运营背后的逻辑，恰恰是把内部确定的事做好。作为企业管理的实践者与研究者，我希望通过对美的高效运营的深入探讨，呼吁企业界更多地关注内部运营管理，不要在炫目的资本资源游戏、商业模式设计中迷失了方向。 学习标杆，走向卓越运营 经济世界的更迭与演进源于先进的替代落后的，高效的战胜低效的，快的打败慢的。而那些先进的、高效的、快的企业总能找到化繁为简的做法，把握机会，控制风险，在推动自身不断发展的同时避免因规模的扩张而变得臃肿。这样的企业，我们将其称为标杆企业。 对标杆企业进行观察、借鉴，是有效的学习途径。正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）所说，一个战争的幸存者比任何一本关于公司策略的书更能教会一家公司走向卓越。 正因为如此，我试图通过对美的整个运营管理体系的解构，呈现企业生存、发展、成熟的内在逻辑。 我之所以选择美的作为研究对象，一个重要原因在于，美的在其发展过程中，始终遵循企业作为一个经济组织的基本逻辑与规律。虽然它曾不断借助外部资源提升自己，但主要还是通过内部经营团队的努力不断摸索出简单高效且系统性强的运营管理方法。也就是说，美的的稳健增长之路，具有成本低、可操作性强、有效性高的特点。 同时，高毛利与低毛利行业/企业的经营手法有很大区别。企业的管理动作都是需要成本的，高毛利行业的管理，尽管“看上去很美”，却很难被低毛利行业借鉴与复制，可能还没有学到皮毛，巨大的投入就使低毛利企业陷入困境了。而美的处于低毛利行业，这与大部分中国企业非常相似，因此，美的的案例对其他企业更具借鉴意义。 作为一位民营企业的领导者，美的创始人何享健一直强调：“不量力而行的话对美的很危险，（我们）在很大程度上靠自我积累滚动发展，也是因为这样的原因，美的经营稳健，讲究效益。”[1]正是因为有这样清醒的认知，美的才能通过高效运营让有限的资源发挥更大价值，从而获得稳健高速的增长，在残酷的市场竞争中脱颖而出，并实现人才与组织的双赢。 如何阅读本书及学习建议 本书分为12章，涵盖美的多品类经营、事业部制、分权授权、经营绩效管理、交接班、发展职业经理人、全面预算管理、经营分析会、成本管控、精益运营、营销渠道转型等多个维度，帮助读者深入了解美的稳健增长背后的运营管理体系。 我对章节的命名直截了当，读者可以从任意一个感兴趣的章节展开阅读。但企业经营是一个环环相扣的系统，一个环节的做法要与其他环节的工作互相配合才能发挥作用。因此，在各个章节中必然会存在一些反复强调的内容，请读者理解。同时，读者不能仅借鉴某个章节的操作建议。 更需要提醒的是，从来没有完美的事先设计，只有为了“活下来、活得好”而进行的不断完善，美的在其发展过程中也是“摸着石头过河”。这几十年来，美的在经营管理方面的许多做法，有些是经过事先设计然后逐步完善的，有些则是在过程中逐渐总结出来的，还有一些是当时“无意识”、产生好的效果后固化下来的……因此，我总结、归纳美的的经营管理方法，并以一个个主题呈现出来，采用的是知识萃取的方式，绝不敢说是昨日重现，也不能说绝对全面。 以美的事业部制为例，美的虽然早在1997年就开始实施这一制度，但直到2002年前后，才相继对几个事业部的组织与重要人事安排进行调整，由此事业部制真正进入正轨：从文化、价值观到管理规则，从组织设计到重要人事安排，从业务战略到内部运作……都变得规范有序，组织结构也更加清晰明了。而在此过程中，许多尝试被证明是成功的，有些做法则被证明考虑不周。我希望通过这种实践之上的理论升华，能够缩短读者学习与应用的时间。但世易时移，一些小的变量会影响大的进程，哪怕回到过去，美的把所有动作再做一次，也不一定确保还能赢。 虽然现在的美的业绩仍然高涨，但跳出美的来看美的，我仍感觉到美的内部存在着许多不足。虽然美的在大刀阔斧地推进数字化，但是它原有的活力是否也受到了影响？是否过分相信数字化或者过于理想化地对待数字化建设，而忽略了当前业务的经营特点与商业的生意属性？虽然组织融合不断强化，但是小家电的盈亏平衡点并不像大家电那么高，对它们的整合当然能够节省成本、压缩管理，但是否会因此失去一些向外扩张、向上生长的机会？虽然美的在成本与效率的管理上一直追求极致也做得很好，在低毛利的情况下实现了高净利，但是不是还应该通过提高产品力、品牌力而增加附加值，让价值链的经营空间更大一点？……当下所做的许多管理动作是会带来更好的改变还是会带来更大的挑战，现在还不能下结论，可能三五年后才能看清楚。 因此，我更侧重于通过对现象的研究梳理脉络，从长期进程中寻找规律，拆解美的稳健增长的逻辑、方法和体系，从而帮助更多人吸收到有价值的内容，并在自己企业内部进行运用、体验、改善、升华。 借鉴标杆企业，是一个有效提升管理的方法，但要妥善运用。书中的各个章节对应的是企业内部的各个管理动作，每个企业所处阶段、发展状态、内部要素、能力结构、团队状况不一样，面临的主要问题与矛盾也不一样，因此，我们千万不要全盘照葫芦画瓢，而是可以以其中一个动作为起点开始推动，再牵引其他方面进行配合。不论是组织架构、交接班、分权授权，还是多品类经营、全面预算管理、激励机制，都可以先用起来，再来完善其他方面，切忌一口吃成个胖子。 目前外界对美的的转型升级很关注，比如数字化、向科技集团转型、全球化经营等。但我认为，中国绝大多数企业更应该借鉴、学习美的是如何做到千亿元级别的。不研究美的创始人何享健，是不可能明白美的的管理从何而来的。在我看来，他虽然是乡镇企业家出身，学历并不高，但他对现代企业治理却有着非常深刻的研究与理解，他的很多经营理念朴实无华，有着非常严谨的逻辑，直指要害。他总是能抓住关键矛盾，激发关键人员，管理手法非常高明。这种理念与方法，也使他为美的培养出许多优秀的职业经理人。 本书是从企业实践角度进行的总结，我希望它能够给企业家们带来更具实践性的思考与启发，能够为他们解答经营中的一些困惑。本书的价值，不在于给读者带来多少可传播的信息与知识，而是引领读者把有用的常识融入企业进行实践，提升效益，创造价值。 预见未来的最好方式，就是今天的不断进化。从管理的角度看，商业世界大有可为。我愿与更多企业一起，走上高效运营、稳健增长之路。 黄治国 2022年7月于长沙玉台塾 [1]黄治国.静水流深：何享健的千亿历程[M].广州：广东经济出版社，2018.

推荐语 序 第1章 美的如何多品类经营 1.1 “横向+纵向”多品类发展路径 1.1.1 横向扩张：不断丰富产品矩阵 1.1.2 纵向延伸：构建价值链一体化竞争力 1.1.3 长远战略牵引美的纵深发展 1.2 稳健高效的品类扩张方法 1.2.1 同类延伸 1.2.2 内部孵化 1.2.3 收购兼并 1.2.4 “第三条道路”快速占领市场 1.3 高效运营支撑多品类发展 1.3.1 压强式资源投入 1.3.2 专业运营确保品类成功 1.3.3 专业化营销队伍及其在市场上的精耕细作 第2章 美的如何实施事业部制 2.1 势在必行的事业部制改革 2.1.1 经营危机倒逼组织改革 2.1.2 事业部制改革 2.1.3 事业部的权力安排 2.1.4 先试点再推广 2.2 事业部制的完善与发展 2.2.1 规范管理“三分开” 2.2.2 家庭电器“一拆四” 2.2.3 增设二级产业集团 2.2.4 撤销产业集团，重组事业部 2.2.5 构建数字化组织 2.3 事业部制成功运行的保障 2.3.1 以价值共享的经营责任制为支撑 2.3.2 完善的财务支持与监督机制 2.3.3 科学合理的分权授权保障 2.3.4 高素质的人才队伍保障 2.3.5 市场导向，同步调整优化营销体系 第3章 美的如何分权授权 3.1 分权授权的来龙去脉 3.1.1 何享健的淡泊与坦然 3.1.2 规模扩张推动分权 3.1.3 集分权的16字方针 3.2 分权授权体系 3.2.1 分权手册 3.2.2 清晰定位各个组织层级 3.2.3 明确划分权限的类型与级别 3.2.4 划分职业经理人的经营层次 3.3 如何做到分而不乱 3.3.1 为何坚持分权管理 3.3.2 分而不乱的逻辑 3.3.3 分权的四大保障机制 3.3.4 把握分权授权的度 第4章 美的如何做经营绩效管理 4.1 经营责任制的基本框架 4.1.1 经营责任制主要评价指标 4.1.2 经营责任制主要指标说明 4.1.3 绩效奖金分配方式 4.1.4 事业部内部的绩效管理 4.1.5 某销售部门绩效管理 4.2 经营责任制的演进过程 4.2.1 经营责任制的起源 4.2.2 经营责任制的发展 4.2.3 经营责任制实现了低成本下的高激励 4.2.4 绩效管理推动业绩飞跃式增长 4.3 绩效管理的保障措施 4.3.1 通过挑战性的战略目标牵引倒逼 4.3.2 全面预算管理保障 4.3.3 过程管理保障 4.3.4 让数据说话 4.3.5 严格的奖惩兑现 4.3.6 逐级分权、分责、分利 第5章 美的如何交接班 5.1 千亿家族企业交给“外人” 5.1.1 低调而惊人的交接 5.1.2 坚持“去家族化” 5.1.3 老板与职业经理人互相成就 5.2 为什么是方洪波 5.2.1 何享健为什么选择方洪波 5.2.2 水到渠成 5.2.3 传承创新，将变革进行到底 5.2.4 永不停歇的职业进化之路 5.3 交接班背后的治理逻辑 5.3.1 建立现代治理机制，让职业经理人走上前台 5.3.2 产权改革，真正实现市场化经营 5.3.3 整体上市，解决何享健的后顾之忧 第6章 美的如何发展职业经理人 6.1 走职业化管理之路 6.1.1 营造职业化的环境与氛围 6.1.2 严格约束职业经理人的行为 6.1.3 老板也要职业化 6.2 打造人力资本驱动的高绩效组织 6.2.1 一个核心 6.2.2 两个关键 6.2.3 三个统一 6.2.4 四大保障机制 6.3 打造人才供应链 6.3.1 开放用人，尊重人才 6.3.2 战略牵引，激发创业精神 6.3.3 组织裂变，不断为经营创造机会 6.3.4 高效运营，加速人才成长 6.3.5 校园招聘，持续提升人才密度 第7章 美的如何做全面预算管理 7.1 认识美的全面预算管理 7.1.1 美的全面预算管理的起源与脉络 7.1.2 全面预算管理的作用 7.2 全面预算编制的流程 7.2.1 战略规划是全面预算的起点 7.2.2 上下结合、全面周密的预算编制过程 7.3 全面预算的编制标准 7.4 全面预算的编制内容 7.4.1 经营预算 7.4.2 专项预算 7.4.3 财务预算 7.5 全面预算的过程管理 7.5.1 全面预算编制的检验 7.5.2 预算分析与控制 7.5.3 强势的财务管控 第8章 美的如何开经营分析会 8.1 为什么要开经营分析会 8.2 有效组织，让经营分析会充分发挥作用 8.2.1 经营分析会的组织 8.2.2 经营分析会的流程管理 8.3 经营分析会的主要内容 8.3.1 上月总体经营情况分析 8.3.2 销售与市场分析 8.3.3 成本与费用分析 8.3.4 其他专项分析 第9章 美的如何进行成本管控 9.1 传统标准成本管理方式 9.2 以预算为牵引的目标成本管理方式 9.2.1 目标成本管理体系的搭建 9.2.2 目标成本管理的具体运用 9.2.3 对隐性成本的管理 9.3 基于价值链的战略成本管理 9.3.1 围绕产品领先战略，狠抓产品力提升 9.3.2 围绕效率驱动战略，构建新成本优势 9.3.3 围绕业务和管理流程，端到端拉通 第10章 美的如何推行精益运营 10.1 美的精益运营的演进史 10.1.1 MBS启蒙期 10.1.2 MBS导入期 10.1.3 MBS成长期 10.1.4 MBS成熟期 10.2 如何实施MBS 10.2.1 方法论沉淀 10.2.2 人才培育 10.2.3 精益转型 10.2.4 MBS推行过程 10.3 美的精益运营成功的启示 第11章 美的如何做营销渠道转型 11.1 美的渠道演进历程 11.1.1 分销代理模式 11.1.2 销售公司模式 11.1.3 全渠道模式 11.1.4 用户直达模式 11.2 美的渠道转型为什么总能成功 11.2.1 保持营销组织变革与渠道变革同步与互动 11.2.2 掌控渠道而不独占渠道 11.2.3 以提高效率为主要目的 11.2.4 拥有高效执行力的区域作战单元 第12章 如何借鉴美的做法打造高效组织运营能力 12.1 简单的管理造就了美的的“不普通” 12.1.1 美的的“普通”与“不普通” 12.1.2 美的的管理并不复杂 12.2 企业如何借鉴与参考 12.2.1 用结果来检验组织运营能力 12.2.2 让组织运营能力建设变得可执行 12.2.3 效率驱动，以预算为抓手 12.3 两个应用案例 后记 精益思想丛书