500强企业财务分析实务：一切为经营管理服务第2版（310353）

本书作者李燕翔在500强企业打拼多年，积攒了大量财务分析秘诀，从财务分析“为谁做（第1章），做什么（第2～6章），如何做（第7～11章）以及谁来做”这样的大事，到财务分析师的管理报告如何写，PPT应给出概括句这样的小细节，全都写到了书中。 本书的基调是为企业内部经营管理决策提供支持，因此每一章都手把手地教财务人员应如何基于财务报表，大幅跳出财务报表的框架，深入了解业务运营，成为领导和其他部门的业务伙伴。书中的案例、图表和分析方法，主要来自作者在外资企业的工作积累，以及在从事财务管理咨询工作中参与或调研的大型集团企业的财务分析与报告实践。

李燕翔 美国注册管理会计师（CMA），曾在国际知名跨国公司从事财会实务与管理工作，在普华永道、毕马威的咨询部门担任财务管理咨询业务的项目经理，为多个行业的企业提供财务职能转型咨询服务。 曾帮助中国本土大中型集团企业重构财务组织、规划财务转型路径，并改进不同财务领域的绩效水平，主导多个财务管理模块的方案设计，在制造业企业的成本管理、预算管理、财务流程优化、经营财务分析与控制、经营决策支持、财务信息化等领域有丰富的实践经验。

带你重新理解财务分析框架体系，深入了解业务运营，成为领导和其他部门的业务伙伴本书所讲的财务分析，旨在为企业内部经营管理决策提供支持；案例主要基于作者在外资企业从事财务工作期间接触的实务，以及在某四大事务所从事财务管理咨询工作中参与或调研的国内大型集团企业财务分析与报告实践

企业财务分析之“惑” 从表面上看，企业财务分析就是分析企业的“财务”状况，简单地说，“财务分析”的内容都与钱和数字有关，但具体涉及哪些方面，答案众说纷纭—企业的盈利水平、资金水平、投资回报、资本增长规模……每个方面都是一个复杂的专业领域，因此，财务分析师常常感到困惑，不知道该分析什么，原因不是需要分析的内容太少，而是需要分析的内容太多！ 在企业里，我们常能听到两种声音：一方面，总经理和各部门领导抱怨，虽然财务部门编制的报表很多，但其中没有自己想要的信息；另一方面，财务部门员工也很委屈，认为自己加班加点、任劳任怨地按会计准则做的报表没有错，但不知为何领导就是不满意，有的财务人员甚至把这归因为领导“不懂财务专业知识”。 对于业务规模大的上市公司和被投资收购的企业来说，除了企业内部各级管理者以外，重要的股东和投资人也需要看除了例行披露的财务报告以外的经营层面的财务分析报告，但很多企业的内部管理报表的口径与会计准则不同，这些用于满足内部管理需要的财务分析报告也常让股东和投资人看得云里雾里的。那么除了对外出具的标准法定报告，财务分析师到底应该给这些外部重要的“利益相关方”（stakeholder）看什么？ 不难看出，上述财务分析之“惑”都与如下几个问题有关： （1）财务分析要为谁做——WHOM。 （2）财务分析要做什么——WHAT。 （3）财务分析要如何做——HOW。 本书将从企业财务分析的体系框架出发，以理论结合企业实务案例的方式解答企业财务分析师的这几个问题。 为谁做（WHOM）：这是本书开篇便要强调的问题，第1章“企业财务分析体系概览”将着重介绍财务分析结果的不同使用者，以及他们阅读财务分析结果的目的和关注点，以便企业财务分析师在明确不同的需求后为财务分析报告的阅读者“量体裁衣”。 做什么（WHAT）：指标是财务分析的核心内容，针对不同的分析目的和阅读对象制定不同的分析指标和项目，是决定一份财务分析报告质量的关键。本书第二篇将详细介绍财务分析指标与项目的制定，其中第2章介绍了关键绩效指标（KPI）的制定原则和财务类指标的选择标准，第3章属于财务报表层面的分析，旨在综合评价企业的整体绩效，第4～6章属于经营财务分析范畴，旨在从不同角度评价、分析企业中不同类型组织和部门的经营绩效。 如何做（HOW）：财务分析报告不是统计报告，不能仅展示各项指标的计算和罗列图表，还需要针对指标结果对企业的绩效进行评价、洞察问题和给出建议。本书第三篇不仅讲述财务分析报表的设计与产出，还讲述了如何洞察企业绩效并支持业务决策，从定期向企业管理者和业务部门提交例行的管理报告，到提供附加值更高的“业务伙伴”（business partner）型的“业务分析”（business analysis）。本篇结合更多企业经营过程中的实务案例来帮助实际从事企业内部财务分析工作的读者理解并运用相关财务分析方法。 企业内部的财务人员做财务分析的难点在于高度个性化和多元的管理诉求，行业、业务模式、公司发展阶段、管理体系的不同造成没有一套像标准财务报表的“模板”可供快速生成财务分析报告。这也是鲜有面向企业内部业务活动的财务分析图书问世的原因。一个行业或公司的财务分析指标、报表格式并不具备通用性，因此笔者在本书的第三篇中设计和援引了制造、消费、零售、高科技等多个实体行业和业务情景的大量实例，来阐述如何对企业的业务活动绩效成果进行洞察与评价，希望为广大在实体企业从事财务分析和分部绩效管理的读者提供更宽阔的视野与思考应用的空间。 需要说明的是，本书中的案例多数基于笔者在外资企业运营实体单位从事财务工作期间接触的实务，以及在从事财务管理咨询工作中参与或调研的国内大型集团企业的财务分析与报告实践。由于笔者自身工作经历中所涉及的行业、企业规模、企业管理水平还不够广泛，未能深入触及更多新兴产业与商业模式，所以本书难免不能覆盖所有企业财务分析的需求。凡笔者在财务分析领域学识不足、见识有限之处，望广大读者和财务分析专家理解并不吝赐教（作者邮箱：yxmi_li@163.com）。答疑或加入财务分析交流 群，请 朋友圈晒书后，加 好友huh88huh（昵称：胡小乐），3个工作日内应答，请不要着急。

前　言 第一篇　财务分析要为谁做：WHOM 第1章　企业财务分析体系概览 / 3 1.1　什么是企业财务分析 / 4 1.2　广义财务分析和狭义财务分析的联系与区别 / 5 1.3　财务分析的使用者及其关注领域 / 5 第二篇　财务分析要做什么：WHAT 第2章　企业财务分析指标 / 11 2.1　财务分析指标包括哪些 / 13 2.2　关键绩效指标体系综述 / 14 2.3　财务关键绩效指标的制定方法与原则 / 15 2.4　什么是分析维度 / 18 第3章　企业综合绩效的财务分析指标 / 20 3.1　反映企业综合绩效的财务分析基本框架 / 21 3.2　评价盈利能力的财务分析指标 / 25 3.2.1　反映盈利总体水平 / 25 3.2.2　展示更具分析意义的盈利 / 27 3.2.3　揭示驱动盈利的因素 / 29 3.3　评价财务风险控制能力的财务分析指标 / 31 3.3.1　短期偿债能力 / 32 3.3.2　长期偿债能力 / 33 3.4　评价成长能力的财务分析指标 / 34 3.4.1　反映成长水平高低 / 34 3.4.2　展示更具分析意义的成长 / 35 3.4.3　揭示驱动成长的因素 / 35 第4章　利润中心业务单元的财务分析指标 / 39 4.1　经营财务分析的主体：责任中心 / 45 4.2　利润中心的管理利润表结构与盈利性分析 / 48 4.2.1　与常规利润表不同的管理利润表 / 48 4.2.2　营业收入分析 / 52 4.2.3　营业成本与毛利分析 / 56 4.2.4　期间费用分析 / 57 4.2.5　营运利润分析 / 63 4.3　作业成本管理在盈利分析中的应用 / 63 4.3.1　什么是作业成本管理系统 / 63 4.3.2　作业化利润表：帮你分析价值链完全成本 / 65 4.3.3　客户盈利分析：谁才是“大客户” / 68 4.3.4　实行作业成本管理系统的局限性 / 69 4.4　利润中心营运资本效率分析 / 70 4.4.1　应收账款分析 / 71 4.4.2　现金流量分析 / 73 4.5　行业特定分析指标 / 75 4.5.1　传统零售行业的损益分析（下游渠道） / 75 4.5.2　消费品制造行业的损益分析（上游厂商） / 77 4.5.3　关键资源要素与资源约束指标 / 80 第5章　制造业务单元的财务分析指标 / 82 5.1　更具个性化的制造单元管理利润表 / 88 5.2　标准成本框架下的生产成本分析 / 91 5.2.1　标准成本的制定：正确认识“标准” / 92 5.2.2　成本差异的计算和分析：与绩效考核相结合 / 97 5.2.3　成本差异的账务处理 / 101 5.2.4　标准成本法下的期末成本分析：实际成本去哪儿了 / 102 5.3　工厂营运资本效率分析 / 107 5.3.1　存货分析：不只是周转率那么简单 / 107 5.3.2　应付账款分析 / 118 5.4　固定资产与资本性支出分析 / 119 第6章　专题项目的财务分析指标 / 123 6.1　内部投资项目分析 / 126 【案例6-1】购买实施物流分配系统项目 / 127 6.1.1　货币时间价值 / 128 6.1.2　计算项目现金流量 / 129 6.1.3　资本预算程序 / 131 6.1.4　投资项目财务效益的评价方法 / 139 6.1.5　投资项目的投后效益动态管理 / 148 6.2　新产品开发与引进项目分析 / 152 6.2.1　商业案例分析：让高管批准项目的途径 / 153 【案例6-2】彩色数字打印机开发项目的全生命周期投资回报 / 155 6.2.2　新产品开发项目投入成本预算 / 157 6.2.3　新产品价值工程分析：提升产品的“性价比” / 158 6.2.4　新产品标准成本的计算 / 163 6.3　市场营销活动项目分析 / 165 6.3.1　促销活动的财务分析 / 166 6.3.2　广告方案的财务分析 / 174 第二篇小结 / 179 第三篇　财务分析要如何做：HOW 第7章　财务分析的常用技术 / 183 7.1　常用的财务分析技术 / 185 7.1.1　对比分析 / 186 7.1.2　趋势分析 / 186 7.1.3　结构分析 / 187 7.1.4　标杆分析 / 188 7.1.5　因素分析 / 189 7.1.6　单指标分解 / 189 7.1.7　多指标赋权评分 / 197 7.2　预算与滚动预测在财务分析中的应用 / 198 7.2.1　预算管理体系概述 / 199 7.2.2　滚动预测 / 200 7.2.3　预算与预测“放卫星”，财务分析怎么办 / 204 第8章　财务分析的基础：精细会计核算体系 / 209 8.1　满足管理需求的日常会计核算体系 / 212 8.2　设置财务分析需要的会计科目 / 213 8.2.1　会计科目设置几级比较好 / 213 8.2.2　学会用管理思维设置会计科目 / 217 8.3　设置财务分析需要的辅助核算项 / 220 8.3.1　用“部门”做辅助核算项是否合适 / 221 8.3.2　与组织无关的辅助核算项 / 222 8.3.3　资产负债表相关的辅助核算项 / 223 8.4　会计科目与辅助核算项的关系 / 224 8.5　生成财务分析报表的基础：编制管理会计分录 / 225 第9章　企业经营财务分析初阶：管理报告的编制 / 228 9.1　构建并整合全公司范围财务分析报告的框架结构 / 231 9.1.1　集团性企业管理报告的先进实践 / 232 9.1.2　步骤一：规划内容和层级 / 235 【案例9-1】连锁零售集团管理报告体系的内容和层级的设计 / 237 9.1.3　步骤二：识别数据需求与获取方法 / 243 9.1.4　步骤三：设计模板 / 244 9.1.5　步骤四：试验性数据测试 / 245 9.1.6　步骤五：沟通与培训 / 245 9.2　管理报告的编制与展现 / 246 9.2.1　分析技术在报告编制中的应用 / 247 9.2.2　用电子表格设计管理报告编制模板的技巧 / 252 9.2.3　管理报告的展现和汇报演示 / 253 【案例9-2】汽车制造工厂产品成本分析汇报的PPT制作 / 253 9.2.4　管理报告汇报演示材料的结构 / 256 【案例9-3】零售集团管理报告的逻辑结构设计 / 256 9.3　数据管理与信息技术在管理报告中的作用 / 260 第10章　企业经营财务分析进阶：业务洞察与绩效评价 / 265 10.1　企业绩效管理体系概述 / 267 10.2　从展现企业经营绩效到推进企业绩效改进 / 271 10.2.1　运用滚动预测和差异分析洞察业务绩效 / 271 【案例10-1】装备制造企业销售收入月度差异分析 / 272 【案例10-2】零售集团月度管理报告演示资料节选 / 276 10.2.2　绩效改进计划与绩效反馈沟通 / 276 【案例10-3】单一业务单元的财务分析与绩效反馈 / 279 10.3　企业内部多个业务单元的绩效评价 / 292 10.3.1　业绩计分卡 / 293 10.3.2　分部间业绩比较 / 295 【案例10-4】连锁零售集团的业务分部间二维联动指标业绩比较 / 295 第11章　企业经营财务分析高阶：业务决策支持 / 302 11.1　决策相关信息的识别与收集 / 302 【案例11-1】软件公司新产品的上市销售时机决策 / 303 11.2　特殊业务订单的承接决策分析 / 306 【案例11-2】通信产品制造商一次性销售订单承接决策 / 306 11.3　零部件自制与外购的决策分析 / 310 【案例11-3】自行车制造商自制与外购的多种组合方案选择 / 310 【案例11-4】自行车制造商自制与外购的多种组合方案选择（续） / 312 11.4　产品的定价决策分析 / 315 11.4.1　定价中的成本考量 / 316 11.4.2　产品的生命周期预算 / 320 【案例11-5】记账软件产品的生命周期预算 / 321 11.4.3　定价决策中的其他因素 / 323 11.4.4　财务分析师在定价决策中的角色 / 324 11.5　产品、客户、业务分部的增减决策分析 / 325 11.5.1　生产能力约束下的产品组合决策分析 / 325 【案例11-6】两种产品产量组合的线性规划求解 / 326 11.5.2　客户盈利能力与客户增减决策分析 / 329 【案例11-7】家具厂商对其新旧客户的增减方案选择 / 329 11.5.3　分公司或部门增减决策分析 / 335 【案例11-8】家具厂商对其不同分厂的增减方案选择 / 335 【案例11-9】业务分部自建与外包的方案选择 / 340 11.6　决策分析在实务中面临的困难与挑战 / 346 结语　让财务分析工作变得更有趣 / 349 参考文献 / 352