人效管理（310497）

人效管理，是以人效为核心来诊断组织与人力资源状态，制定人力资源战略，落地人力资源配置（规划），优化人力资源职能，通过极度数据化的循环式管理来获得企业的整体人效，并推动经营业绩提升。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是企业经营的核心，更是人力资源专业的未来。《人效管理》作为“穆胜人效三部曲”的第二部，沿着第 一部《人力资源效能》的原创体系展内容。上篇“人效管理理念”，强调人效的经营意义，在此基础上对人效管理的四个误区行辨析，指出人效管理的三大难，给出了两条人效管理突破之路。中篇“人效管理方法”，基于“人效管理实施曲线”，将人效管理实施划分为三个阶段，详细介绍了人效管理的“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲方法论。下篇“人效管理实战”，专注于解决实战问题，将理论与方法代实践，给出人效管理的三种选择，总结了人效管理实施五步法。《人效管理》在明确人效经营意义的基础上，提供了系统的人效管理方法，并为企业导人效管理指引了方向和路径，希望能帮助企业真正管理出高人效。

前言 五个典型HR的命运 Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是国内某知名人力资源专业顶级强校的硕士研究生同学，她们在校时住在一个寝室，感情极好，被同学们称为“五朵金花”。 毕业后，大家天南海北地就业，各自选择了心仪的公司，十几年过去了，基本也都做到了人力资源总监（human resources director，HRD）及以上的职位。 这一年校庆，五人返校重聚，怀念青葱岁月。在学校的咖啡厅里，“五朵金花”在叙旧后，把关注点放到了共同的职业上，叽叽喳喳打开了话匣子。 “油腻”的HR年度工作计划 学霸Amanda回到了家乡东北，进入一家传统制造业企业，一步一个脚印做到了HRD。 这家企业的人力资源工作一直按部就班，高情商的说法叫“规范性强”，低情商的说法就是“土味十足”。 又到了年末，直管人力资源部的企业老板例行听取明年人力资源工作计划的汇报，还没听完就瘪起了嘴：“Amanda，听起来，明年的工作还是今年的干法嘛。这市场变化、战略调整、业务重构，整得我们管理层和业务部门都热血沸腾，你这里是一如既往很‘稳定’嘛。” Amanda听出老板话里有话，但又无言以对。要说市场、战略和业务的变化，自己也看到了，也有点热血沸腾，但看到了趋势的“面”，不等于明确了行动的“点”。等自己明确了行动的“点”，业务早就干得热火朝天了，这种尴尬期真的让人难受。而且，按照自己十几年的专业经验，人力资源工作不就应该这样按部就班吗？那些可以突破、赋能业务的“点”在哪里呢？ 无处发力的人效提升项目 和Amanda上下铺的Bella选择了一条截然不同的职业路径，她南下深圳，进入了一家中等体量的高科技公司，一路成长，也做到了HRD。 都说“深圳速度”，Bella能够一路成长，正是因为对老板的需求能快速理解、快速落地。在读研期间打下的扎实基础帮到了她，老板要做职级体系、绩效考核、薪酬调整，她都能第一时间理解，并弄出个80分的东西。在起初几年的创业期，老板对她都是赞不绝口——“不愧是科班出身！” 最近两年，Bella却犯了难。经济增长进入存量时代，高科技公司的日子也不好过，技术特长转化为商业结果并不是顺理成章的事。老板开始抓效率，而他最关注的就是人效（HR efficiency，人力资源效能），老板说：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了。” 话是没错，但Bella却并没有太多的思路。自己公司的人效衡量该制定什么指标，究竟是高了还是低了，应该用什么思路去突破……也只能凭经验先做起来，却越做越模糊。老板看不到基于数据的判断和思路，他越来越不满了。 套路化的人力资源规划 在寝室里常常神龙见首不见尾的Cindy被称为“lucky girl”（幸运女孩），她一路顺风顺水。毕业后，她就地就业，选择了一家离家近的初创互联网公司。 这家公司最初一直平平稳稳，Cindy的职业生涯虽然稳定上升，但也只能说是波澜不惊。近几年互联网风口到来，这家公司突然得到多轮融资，而后上市了。Cindy的职位也水涨船高，变成了一家中型互联网公司的人力资源副总裁（human resources vice president，HRVP），风光一时无两。 最近，“lucky girl”却犯了难，公司发展得太快，人才补给跟不上。本来，公司不缺钱，互联网公司的通用做法就是疯狂挖猎，用钱“买人”。但大量引入的人才却未能顺利融入，并没有产生相应的效果，加上互联网产业红利渐渐消失，老板对组织和人的问题就更加关注了。老板说：“现在的问题是，业务依然必须快速发展，但我们可挥霍的本钱少了，不能再用过去太‘浪’的方式来建队伍了，我们应该有科学的人力资源规划。” Cindy好歹是科班出身，人力资源规划还是懂的，无非就是两部分：一是组织与人力资源盘点，二是人才队伍建设和人力资源职能规划。问题是，对自己费了九牛二虎之力盘点出来的信息，老板根本无感，对后面的规划就更看不上了。 老板说：“你告诉我的都是我知道的，你盘点出来的这些数据根本无法辅佐CEO做决策。我问你，就算不做这个盘点，你的规划是不是也能出来？那你的规划不就是套路吗？” 进退维谷的组织变革 Doris称自己是劳碌命，在家里是长女，为弟妹们操心，在学校是学生干部，为班级操心……进了西部地区一家传统大型企业，一路做到组织开发（organization development，OD）总监，却又碰上了让HR们闻风色变的组织变革。 当然，组织变革都能理解，企业几十年历史了，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩……大企业病的症状一个不少，“内卷”到极致。而且，如此船大难掉头，自然缺乏市场竞争力，老板当然想要变革了。 对于组织变革的风险，深谙人性的老板思考了很多，他向Doris抛出了问题：“我们的组织要不要变革？一定要！但我们哪里有问题，要往什么方向变革？什么能变，什么不能变？先变什么效果来得快，后变什么要打攻坚战？这一系列问题都必须先回答清楚。” Doris尝试用自己在企业十几年的经验抛出了“组织僵化”“人员老化”“文化陈旧”的判断，看似挺有道理。老板却直接打断：“不要说这些我都知道的事了，哪个大企业没有这些问题？你是科班出身，给我点信息增量，用数据说话，让我在进行这高风险系数的变革时心中有谱！” HR数字化转型，我会被机器打败？ Elva是大家的老大姐，一向稳重的她听完大家的故事，最后才缓缓开口：“你们考虑的是人力资源专业怎样才能更有价值，而我考虑的是人力资源专业会不会死掉。” 这句大胆的发言居然让在场所有人愣了十几秒。 原来，Elva所在的企业虽然是实体企业，却是最早引入数字化转型的一批。最开始，所有人都以为数字化转型只是做加法，从而提升效率，谁也没有想到，这种转型居然从根本上改变了企业的运作方式，也波及了几乎所有的业务。 在业务上，研、采、产、销各个板块都打通了数据链条。举例来说，把客户需求、生产排产和备料情况一汇总，备料还没用完，企业就直接向供应商下单了，完全是无缝衔接，原料库存降到了最低。 业务流改完了，就轮到资金流和人才流。老板的逻辑很简单：“穆胜博士有个观点我很认同——做生意就是人效和财效两大逻辑，无非就是投入多少人和钱追求多少业务结果。Elva你是首席人力资源官（chief human resources officer，CHO），对于不同的业务应该投入的编制和人工成本，你们HR有什么见解呢？” 精通选用育留的Elva完全没有从这个角度思考过问题，一下子被问住了，只能说：“我们一定狠抓人效，严格控制编制和人工成本。”老板不悦：“这样龟缩，业务都被你们管死了。”旁边的数字化转型总监说了一句：“HR可能对这些数据不太理解，没事，我们部门下一步就会推动职能体系的数字化转型，数据进模型，很快就有专业判断了。” Elva对姐妹们一字一句地说：“那一刻，我突然发现，‘发展’并不是自己面临的最大挑战，‘生存’才是。高维世界的文明毁灭你，与你无关。” 最后一句话来自《三体》，“五朵金花”都沉默了……她们曾经豪情壮志，却突然发现自己引以为豪的专业没有任何数据化依托。问题是，缺乏数据依托，人力资源专业还是一门专业吗？ “五朵金花”的故事，也是大多数HR的故事，这不仅是人力资源专业的尴尬，更是企业和老板的无奈。人力资源专业缺乏数据基础，似乎是一切的根源。但我要提醒的是——数据重要，却不要为了数据而数据。 企业获得的人力资源数据，是对人力资源专业深度理解后自然而然的结果。这种深度的理解，应该来自人力资源效能这个视角，只有从这个视角切入，人力资源数据才会成为推动经营的“利器”，否则就只会是让HR们自嗨的“花瓶”。 正是基于这一理念，我规划了“穆胜人效三部曲”的出版计划，持续阐述我在人力资源专业上的全新世界观。 在2021年出版的《人力资源效能》[1]一书中，我初步引入了人力资源效能的概念，阐述了这个概念对企业人力资源工作的战略级作用。事实上，确定企业的人力资源效能追求，就是在制定人力资源战略，就是人力资源工作推动经营的支点。在此基础上，我引入了人力资源经营价值链模型，说明了“（选用育留）职能—队伍—效能”的因果链条。我的方法论建议是，通过这个链条制定人力资源战略地图，而后将地图里的每个部分量化，就能够形成精准监控人效变化的“人力资源效能仪表盘”（HR efficiency dashboard，HED）。 在这本《人效管理》中，我依然坚持人力资源效能的核心地位，但也给这个知识体系带来了新的内容：一是以更纯粹的生意语言来描述人力资源专业；二是为这个方法论体系注入了更纯粹的数据化逻辑。就前者来说，人力资源的选用育留不再是标准或规范，而是应该完全服务于生意，必须产生经营价值；就后者来说，从制定人力资源战略，到延伸出人力资源战略地图，到细化为人力资源战略规划，再到人效管控和职能优化……都不再允许基于经验进行单纯的逻辑推演，而是应该完全基于数据进行精准诊断和干预。这意味着，本书旨在将人力资源专业由过去的“专业语文题”，变成更加彻底的“经营数学题”。这也意味着，本书将要把读者进一步从“理念”带入“实践”。 本书分为三个部分。 上篇是“人效管理理念”。介绍了人效对企业经营的重要意义，明确了关注人效是驱动企业的重要抓手，赋予人效管理以经营意义，明确了人力资源专业应该且可能创造经营价值。在此基础上，通过辨析人效管理的误区和梳理人效管理的三个难点，勾勒出了人效管理的模式框架。 中篇是“人效管理方法”。介绍了人效管理的“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲方法论。其中，每一步都基于严谨的工具模型和数据分析，推演出下一步的行动方向。从数据到行动的逻辑，也让人效管理成为一台精密的仪器，使HR们能够以人效为支点来推动经营。 下篇是“人效管理实战”。介绍了企业如何将人效管理的理念和方法运用到实践中。我们考虑企业的意图和实际情况，给出了从简洁到完整的几种模式选择，同时给出了导入人效管理的完整步骤，并在每个步骤上提示了风险。 除此之外，我还精心选择了三篇文章作为附录。 第一篇用26家大厂的数据，揭示了业界标杆们对于HR数字化能力的要求，实际上就是在提醒涉足这个专业的老板和HR们不要再恐惧“数学题”，因为趋势如此，避无可避。第二篇用一个人力资源数据化的指标范例（人才成长指数，TDI），说明了应该如何推动人力资源由“语文题”变成“数学题”，实际上是为了打消老派专业人士关于“人力资源领域能否实现数据化”的疑问。第三篇则给出了一个成功的企业（谷歌）案例，说明了先锋者是如何破解人力资源数据化难题的，实际上是为读者注入信心，让大家感觉“不妨试试，我们应该也可以做到”。 这三篇谈人力资源数据化的文章，与本书主题高度一致。我们确信，只有在数据中寻找真相，才能发现人效提升的巨大空间。人效管理，从本质上看是一场与数据亲密接触的游戏！ 读完全书后，读者们不妨再重读“五朵金花”的故事，将自己代入角色。想想，如果你拥有本书提供的方法论，能否把五类尴尬变为机会，为这些僵局带来新的变化？

前言 五个典型HR的命运 上篇 人效管理理念 第一章 人力资源效能的经营意义 经营的双效逻辑 人效的经营意义 第二章 人效管理的四个误区与辨析 误区1：人效管理一刀切 误区2：人效管理做龟缩 误区3：人效管理新瓶装旧酒 误区4：人效管理事后算账 第三章 人效管理的三大难点与突破 难点1：理解业务之难 难点2：理解队伍之难 难点3：理解职能之难 数据穿透人效管理 第四章 人效管理的两条突破之路 谁在回避人效 突破1：老板要突破僵局 突破2：HR要突破心魔 中篇 人效管理方法 第五章 组织与人力资源数据诊断 人力资源专业数据化 人力资源经营价值链 人效经脉构成战略地图 人力资源效能仪表盘 人力资源数据化的IBR 人力资源数据化的三个伦理 第六章 人力资源战略制定 人力资源战略分类 决策点1：北极星指标 决策点2：建队思路 决策点3：战略选择 第七章 人力资源效能规划 人效规划是什么 步骤1：业务分类分级 步骤2：确定人效指标 步骤3：确定人效目标值 步骤4：向内分解人效标准 第八章 人力资源队伍规划 数量规划：人才缺口 结构规划：组织构型 素质规划：人才画像 人才供给计划 第九章 人力资源职能规划 人力资源职能优化的僵局 激励型战略的人效公式 赋能型战略的人效公式 人力资源战略地图新视角 第十章 人力资源效能管控 人效包干：先放后算 精准核编：先算后放 动态管控 下篇 人效管理实战 第十一章 人效管理的三种选择 选择1：人效管控方案 选择2：人效提升方案 选择3：人效管理体系建设方案 三种方案的选择逻辑 第十二章 人效管理的实施方案 第一步：老板理念澄清 第二步：数据思维引导 第三步：局部打样试点 第四步：方法萃取沉淀 第五步：全面实施固化 附录A 26家大厂对HR的数字化能力要求 附录B 以人才成长指数衡量企业的人力资源专业水平 附录C 谷歌开始将人力资源专业变成数据科学 参考文献