认识管理（310340）

步入管理殿堂的通识入门书。德鲁克在几十年中管理顾问生涯中，与各层次管理者，大小企业管理者，企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步创作完成的一本管理通识入门书。本书的使用者都能够确定两件事情：1.本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；2.本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明对学生非常有意义也非常容易理解。

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。七次获得“麦肯锡奖”；2020年获得美国公民优选荣誉——“总统自由勋章”。他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。

本书有4大亮点：亮点1：来源于实践，经过时间考验的真知灼见：30余年中作为管理顾问，与各层次管理者，大小企业管理者，企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步发展起来的。亮点2：经过课堂的检验：经过美国课堂的检验，并且检验证明对学生很好有意义也很好容易理解。亮点3：实用性强，对个人影响深远： 普通雇员和储备管理者，其绩效严重依赖于自己对管理及其运作方式的理解。学习管理都能够为个人的职业生涯和工作效果添砖加瓦，成为成就瞩目、勇于负责、卓有成效之人。亮点4：包装精美，适合收藏。

管理者的传统定义 当被问到“manager”是什么意思时，多数人的回答是“老板”，但是当看到机场一家擦鞋店的牌子上写着“约翰·史密斯，manager”字样时，每个人（起码在美国）都知道，史密斯先生不是老板，而只是一名拥有低级权力的雇员，工资仅略高于普通擦鞋工人。 在管理的早期历史上，管理者被定义为“对他人的工作负有责任”之人。该定义把管理者的职能与所有者区分开来，明确了管理是一项可以系统分析、深入研究、不断改进的具体工作，并且侧重于为执行社会经济任务而组建的本质上新型的大型常设组织。 然而，该定义完全不能令人满意，实际上也从未令人满意。从组建之日起，企业中往往有些人处于负责的岗位，他们显然属于管理层，但并不从事所谓的“管理”工作，也就是不为他人的工作负责。例如，企业的财务主管负责内部资金的供给和使用，可能配备了若干下级，并且在这个意义上是一名符合定义的“管理者”，但显然财务主管独自从事大部分企业内部的本职工作，同时与企业的经销商、金融界等合作共事。财务主管是一位“独立贡献者”，而不是对他人的工作负有责任的管理者，但他是最高管理层的成员。传统定义注重执行任务的工具，而不是任务本身。企业内负责市场研究之人可能配备了许多下级，因此是一名符合传统定义的管理者，但对其职能和贡献而言，配备下级数量的多少，甚至是否配备下级都没有任何区别。一位没有下级向其汇报工作的独立贡献者，依旧可以做出卓越的市场研究和分析成果。事实上，当不再被迫拿出大把时间监督管理下级及其工作时，该市场研究人员甚至可能做出更多贡献，进而使该企业的市场研究工作更加卓有成效，得到管理层更充分的认可，并且更充分地融入企业的基本经营决策中。 在今天的工商企业中，成长最快的群体就是管理者阶层。他们对企业的成果和贡献负责，但不对他人的工作负责。这些人往往是各类专业的独立贡献者，独自开展工作（可能配备一名助理或秘书），但对企业的财富创造能力、业务发展方向和绩效水平都有重要影响。 虽然这类人作为一个独特的群体首先出现在技术研究部门，但其分布并不限于此。实验室的资深药剂师负有主要责任，拍板重大决策，并且其中许多决策的影响是不可逆的，与那些规划并思考企业的组织结构、设计管理工作岗位之人相同。决定成本的定义和分配的资深成本会计师也属于该行列。会计师通过为管理层确立衡量标准，事实上在很大程度上决定了特定产品是否保留。这类人还包括负责开发和维护企业产品质量标准之人，负责企业产品进入市场的分销体系之人，负责企业的基本促销政策、广告信息、媒体运用、广告效果评估等业务的广告总监等。 管理者的传统定义导致专业的独立贡献者成为组织结构中的难题，也使他们自身面临难题，相关的头衔、薪酬、职能和职业机会都混乱不堪，摩擦不断，导致怨声载道。然而，这类专业人员的数量正在迅速增加。

推荐序一 推荐序二 推荐序三 前言 管理职业与管理承诺 第1章 导论：管理和管理者 第一部分 工商企业的绩效 第2章 管理的维度 第3章 西尔斯公司[1] 第4章 企业是什么 第5章 企业的宗旨和使命 第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 第8章 战略规划：企业家技能 第二部分 服务机构的绩效 第9章 多机构社会 第10章 服务机构绩效不佳的原因 第11章 若干例外及经验教训 第12章 服务机构的绩效管理 第三部分 有成效的工作和有成就的员工 第13章 新现实 第14章 工作、做工与员工 第15章 使工作富有成效：工作和过程 第16章 使工作富有成效：核查与工具 第17章 做工与员工：理论和实践 第18章 从人事管理到对人的领导 第四部分 社会影响和社会责任 第19章 社会影响和社会问题 第20章 社会责任的限度 第21章 企业与政府 第22章 责任伦理 第五部分 管理工作和管理岗位 第23章 为什么需要管理者 第24章 管理岗位的设计与内容 第25章 管理发展与管理者开发 第26章 目标管理与自我控制 第27章 中层管理到知识组织 第28章 绩效精神 第六部分 管理技能 第29章 有效决策 第30章 管理沟通 第31章 核查、控制与管理 第32章 管理者与预算 第33章 管理者与管理科学 第七部分 管理组织 第34章 结构与战略 第35章 以任务和工作为中心的设计 第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 第37章 创新型组织 第38章 最高管理层与董事会 第39章 管理组织的结论 结论 未来的管理者 参考文献 术语表