专业服务公司的管理（经典重译版）（310318）

专业服务公司与一股企业有两点截然不同之处：靠前，它们提供高度定制化的服务，几乎没有所谓的常规做法，甚至没有可靠、通用的管理信息，工业领域和大众消费领域的管理原则不仅不适用，往往适得其反；第二，专业服务高度个性化，要求与客户进行大量面对面的互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个是客户服务市场；另一个是人才招聘市场。 大卫·梅斯特著吴卫军、郭蓉译的《专业服务公司的管理(经典重译版)》作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作的经历发现，全世界的专业服务公司，无论公司规模大小、从事哪个行业、在哪个国家开展业务，对经营理念的表述都出奇一致： 为客户提供很好的服务；为员工提供一份富有成就感和满足感的职业；让公司获得良好的经济效益，实现员工回报和公司业务的双重增长。 显而易见，专业服务公司面临的问题很好相似，必须实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。作者从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。 这套“专业服务公司管理理论”将学术知识和实践操作结合，已被优选很好专业服务公司采纳并验证，被誉为专业服务机构管理经典。

大卫·梅斯特（David H. Maister） 国际公认的专业服务机构管理权威，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。 大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。

适读人群 ：专业服务公司管理者及员工（咨询师、顾问、律师、会计师） 专业服务公司成功的关键，在于管好两类资产：人才和客户！ 比肩彼得?德鲁克、迈克尔?波特的专业服务管理大师大卫?梅斯特代表作！ 专业服务公司普华永道、德勤、金杜、Fesco、美世、史宾沙、海德思哲、亿康先达、韬睿、世达……深度认可并力荐。 全球50万册！

前言 专业服务工作从两个方面对专业服务公司的管理提出了特殊挑战。首先，专业服务是一项定制化程度很高的工作。专业服务公司必须对定制化活动进行有效管理，因为在此类活动中，几乎没有哪个步骤可以通过可靠的常规做法来执行，甚至没有可靠、通用的管理信息。工业领域或大众消费领域的管理原则和方法都是以实现重复性工作任务的标准化，并对其进行监督和营销为基础的，因此这些原则及方法在专业服务领域不仅不适用，甚至可能会导致危险性错误。 其次，大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。 专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。正因为如此，专业服务公司成为“我们的资产就是我们的人才”这一广为人知的说法的最佳代言人。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。 由此得出的主要结论就是专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。 本书的内容均源自过去10年间我在20多个国家的各类专业服务公司中从事顾问工作的经历。在此期间，我与会计师、精算师、建筑师、咨询师、高管猎头、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、理财经理、投行、房地产公司及其他专业服务公司开展了密切合作。 许多专业人士可能会惊讶地发现，他们所属的行业与其他性质截然不同的专业服务行业被归为了一类。虽然专业服务公司所面临的管理问题明显不同于工业领域或大众消费领域，它们需要构建一套属于自己的“管理理论”，但是，同样显而易见的是，尽管存在诸多不同，但不论专业服务公司具体从事哪个行业，它们所面临的问题非常相似。在刚开始工作的时候，我只是把这些看法当作假设。我在10多年间对多个专业服务行业的众多公司进行的观察证实，这些看法都是事实。 当然，本书的部分内容相对而言更适用于某些专业服务行业。关于合伙制企业治理问题的讨论对于采用有限公司组织形式的专业服务公司而言，相关度比较低，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过多家采用有限公司运营模式的合伙制律师事务所，也遇到过多家遵循合伙制企业运营规则的有限公司。我希望“合伙制”这一专业术语不要对读者造成干扰，也希望来自各个专业服务领域的读者都能得到启发、有所感悟。 大卫·梅斯特 于美国马萨诸塞州，波士顿市

| 第一部分 |　基本问题 第1章　关于平衡的问题 第2章　专业服务公司的生命周期 第3章　盈利：健康因素与卫生因素 第4章　解决授权不足的问题 | 第二部分 |　关于客户的问题 第5章　业务开发的一揽子安排 第6章　倾听客户的需求 第7章　工作质量高不代表服务质量好 第8章　服务质量管理体系 第9章　针对现有客户开展市场营销 第10章　客户如何做选择 第11章　吸引新客户 第12章　管理营销投入 | 第三部分 |　关于人力资本问题 第13章　关注自己的资产 第14章　如何建设人力资本 第15章　动力危机 第16章　人员配置的重要性 第17章　合伙制的含义 第18章　应对人力资源危机的挑战 | 第四部分 |　管理问题 第19章　公司领导者如何更有效地发挥作用 第20章　如何制定战略 第21章　速成战略 第22章　如何对合伙人绩效进行考核和辅导 第23章　合伙人薪酬分配的艺术 第24章　合伙人薪酬分配模式 第25章　分切馅饼 第26章　合伙企业的治理 第27章　“一体化”公司 第28章　“猎人”公司和“农民”公司 第29章　发挥网络的作用 第30章　创建合作型公司 第31章　协调行业专门化小组 | 第七部分 |　最后几点思考 第32章　资产管理