阿米巴经营（实战篇）（310293）

“日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历*高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。 阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法*终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。 一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。 关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实践篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。

森田直行 KCCS管理咨询（KCMC）会长。1942年，于日本福冈县出生。鹿儿岛大学毕业后，1967年入职京都陶瓷（现京瓷）公司。阿米巴经营的结构和信息系统的确立与推进者。1995年，京瓷沟通系统有限公司（KCCS）成立，就任社长（现任顾问)。2006年，任京瓷副会长。2010年，参与破产的日航重建计划，担任副总裁。2012年，任中国京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司董事长。每天为阿米巴经营的传道倾注心血。

森田直行是京瓷阿米巴经营结构和信息系统的确立与推进者。2010年，他参与破产的日航重建计划，担任副总裁，每天为阿米巴经营的传道倾注心血。本书结合作者自身的实践经验和案例，以及重建日航的具体做法，通俗易懂地解答了这几个问题： 什么是阿米巴经营？ 阿米巴经营应该如何导入和运用？ 导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？

1989年，我在京瓷设立咨询服务事业部，开始将本不对外公开的“阿米巴经营”作为主要内容对外提供咨询服务。阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据自己经营管理企业的经验构建出的一套经营手法，正是这种经营手法终竟成了京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。 迄今为止，我在各种各样的企业里导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过了很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。而实现这些巨大变化的原动力，在我看来正是“人的潜力”。 “人的潜力”是无限的。不论是在多么艰难的情况下，只要能把它顺利地限度地激发出来，企业总是能够峰回路转，冲杀出一条活路。 本书将要介绍的阿米巴经营，正是一种能够将人的潜力无限地激发出来的经营手法。世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。 2010年1月，稻盛和夫接受日本政府和企业再生支援机构的强烈要求，就任已经破产的日本航空（JAL）的会长。而我也作为会长助理兼财务总监代理参与了此次严峻的挑战。在整个过程中，我主要负责两项工作，一项是全力辅佐日航重建的总指挥稻盛和夫先生，另一项就是在日航中导入阿米巴经营。 之后日航经营发生的巨变，让我们这些当局者都觉得震惊。众所周知，在日航开始进行重建第二年的2011年，日本发生了震惊世界的东日本大地震，这让整个日本经济也因此笼罩上了阴影；而日航却仅用了两年八个月的时间，在2013年9月重新实现了在东京证券交易所上市。 日航的成功重建不仅震惊了日本，也震惊了世界。整个世界都看到了日航的迅速复活，而且也把目光聚焦到了实现日航复活的阿米巴经营上。我们从全球各地收到了大量希望能了解阿米巴、学习阿米巴的声音。 实际上，阿米巴经营早就已经受到关注，并已经有大量的媒体和书籍进行了介绍。但这些介绍当中，真正对阿米巴经营的实践方法进行了详细介绍和描述的，可以说几乎没有。而且，也有这样的误解存在：“阿米巴经营只适合制造业企业。” 目前，我在KCCS管理咨询公司（KCMC）担任会长。这是一家京瓷集团的关联公司，正积极地对外开展阿米巴经营的咨询服务业务，也就是说，这家公司是阿米巴经营的真正本家。 在本书中，我结合自身的一些实践经验，结合导入阿米巴经营企业的案例，以及在日航导入阿米巴经营使其复活的具体做法，希望能尽量通俗易懂地解答下面这几个问题：什么是阿米巴经营？阿米巴经营应该如何导入和运用？导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化？等等。 我们都知道，有很多大企业将以部门为单位的结算制度作为企业的管理会计。然而，这样的管理会计往往是根据财务会计的利润表为基础，并大都以事业本部等较大的部门为核算单位进行会计核算。通常，企业的利润是在销售结果出来之后才能核算出来的，所以核算一般是放在销售部门，制造或者服务部门的经营数字，则一般是看花销，也就是通过成本来进行控制。由此来看，只有统括生产和销售整个环节的事业本部，才能够把控利润，因此可以说，能够对利润进行管理的人，只有事业本部经理和一小部分相关员工。 与此不同，阿米巴经营则被称为小集团部门核算制度，销售、生产、服务等，每个部门都能够进行核算管理，因此，几乎所有的企业员工都能参与到利润的核算管理中来。 阿米巴经营的特点，就是把企业组织分成许许多多被称为“阿米巴”的小集团，各个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。在会计核算年度开始之前，公司通过自下而上的方式制定这一年的经营目标，并同时确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标。于是，为了完成公司的年度计划目标，各个阿米巴的领导者每个月自己制订工作计划和安排，集结阿米巴内部所有人员的智慧，来逐步完成阿米巴自己的目标。而要实现这种经营方式，就需要有能够准确并即时地提供经营数据的部门结算制度。阿米巴的领导者和其成员可以根据这些即时的经营数据来调整和运转自己的PDCA，并积极地为达成共同的目标而努力。 自己的努力能够迅速地通过数字被反映出来，这可以说是阿米巴经营的一个要点。 只有通过数字明确地知道“目标值”（预定）和“现在值”（实绩），我们才能够明确这两者之间的差距，也才可能考虑为了缩小或消除差距而应该怎么做。明确了这个差距，人们会开始努力。人也许就是这样，看到与自己相关的数字，便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”，这应该是我们人类的一个特性吧。 但相反，如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话，也很奇怪，我们也通常会认为现状是正确的，而不去思变。举个例子，请想一想职业棒球选手。在进行比赛的时候，如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话，那估计他们也不会有动力；而如果能看到自己的击球率上升，能看到胜利的希望，相信每个队员都会去努力。 企业经营亦是如此。但实际上有很多企业，它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。在这样的情况下，要想把员工的工作积极性发挥到，可以说无论谁是经营者，这都是一个几乎不可能解决的难题。 人的潜力是无限的，但很多企业其实并没有将这种潜力进行限度的活用。对于这些企业，我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。企业如果想限度地发挥员工们的潜力，那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润，并引导员工以实现自己所在小集团的利益化为目标而积极努力。 阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。虽然有“目标必须达成”这样严格要求的一面，但也有追求员工精神和物质两方面幸福，企业就像个大家族一样温存的一面。工资体系不是成果主义，相反却更加接近于年功主义。这与欧美主流的成果主义相比可以说存在本质上的不同。 通过本书，如果能有更多的人正确认识阿米巴经营，赞同阿米巴经营，那对我而言就是至高无上的幸福。

译者序 前言 第1章　阿米巴经营是一种怎样的经营手法 // 001 为了实现全员参与的经营 // 002 在你的公司里，谁在创造利润 // 003 通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理 // 006 管理会计和财务会计的关系 // 010 论语和算盘必须一致 // 013 一一对应，双重核查 // 015 创业第三年遇到难关 // 018 实现全员经营的单位时间核算 // 020 受到世界瞩目的阿米巴经营 // 025 导入阿米巴经营的好处 // 028 导入阿米巴经营的基本的思考方法 // 031 让阿米巴对“收入”和“支出”负责 // 033 公司内部交易价格根据市场价格决定 // 035 服务业也适用公司内部交易 // 037 Master Plan是必达目标 // 039 开会不仅仅确认数字，也确认个人决心 // 041 阿米巴组织运营的心得 // 044 支撑阿米巴经营的“经营哲学教育” // 047 作为领导者应有的姿态 // 055 第2章　被称为日航复活原动力的阿米巴经营 // 059 重建日航的开始 // 060 不仅建框架也要铸灵魂 // 062 赴任日航后我的感受 // 064 首先从改变员工的意识入手 // 066 运用京瓷版聚餐会提高日航凝聚力 // 068 经营理念的刷新和日航哲学的诞生 // 069 着实执行再生计划 // 072 激怒稻盛先生的会议发言 // 075 意识改变，现场就改变 // 076 一年削减800亿日元的成本 // 078 为了导入部门核算制度而进行的组织改革 // 079 设立单独为利润负责的新部门 // 080 设定每一次航班的成本和各种服务的单价 // 083 根据预约状况来选择合理的机型 // 084 飞行员也通过选择航线来降成本 // 087 让阿米巴经营发挥出本色的东日本大震灾 // 088 关联公司从本体依存中脱离 // 090 阿米巴经营实现了日航的再生 // 091 第3章　从导入企业案例中学习阿米巴经营 // 095 案例3-1：荻野工业用强筋健体度过雷曼兄弟危机 // 096 在访谈中浮现出的大量课题 // 098 明确结算部门，进行组织改革 // 101 大幅强化销售能力 // 103 推行阿米巴经营的关键部门的设立 // 105 阿米巴经营基本规则的设定 // 106 结算部门盈利概念的调整 // 107 做出正确数字的规则的制定 // 113 有存货就有利息负担 // 114 新人女性领导者的成功体验成为起爆剂 // 115 用阿米巴经营成功度过雷曼兄弟危机 // 118 第4章　跨行业扩大中的阿米巴经营 // 121 即便患者增多，经营依然严峻的医疗行业 // 122 赤字医院，一年就变黑字 // 124 案例4-1：社会医疗法人天神会跨越行业，确保医疗的质量和经营 // 127 不明确的权责分工 // 131 消除组织中的重复和浪费 // 133 医院内部合作对价的机制 // 138 从部门全体结算到经费明细的一目了然 // 141 明确自己工作的“重点项目表格” // 144 阿米巴经营提高部门自主性 // 147 从孤军奋战到全员经营 // 150 下一代领导人才的培养 // 152 护理行业开始导入阿米巴经营 // 154 案例4-2：CARE SERVICE来院护理实现了98.4%的惊人运转率 // 155 向顾客联络负责人提供所需信息，获得信赖 // 157 经费削减从改变员工意识开始 // 159 成功大幅缩短加班时间 // 161 大幅提高工资水平 // 162